Teleinterconsultas en la provincia de Buenos Aires:
el desafío de la gestión del cambio para favorecer
su apropiación
Teleinterconsultation in the province of Buenos Aires:
the challenge of change management to foster
its appropriation
17 de junio 2025. 14 de febrero 2026.
Natalia Estefanía Sánchez 1 Licenciada en Trabajo Social y Diplomada en Salud digital
Yamila Comes 1 Psicóloga, Magíster en Salud pública, Doctora en psicología,
Pos Doctorado en Salud colectiva
Candela Galante 1 Licenciada en Nutrición
Melisa Molina 1 Médica especialista en Clínica médica
Lucrecia Zappa 1 Profesora de Sociología
1 Ministerio de Salud de la provincia de Buenos Aires, Argentina nataliasanchez.pba@gmail.com
Au
Rs
Informe Especial IE
SALUD
REVISTA DEL MINISTERIO DE SALUD DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Información estratégica referida a políticas o programas de salud pública.
Ab
Salud Pública 2026 Feb; 5
RESUMEN
Este artículo toma como objeto de análisis las teleinterconsultas
realizadas a través de la Historia de Salud Integrada, con el
propósito de explorar los desafíos que enfrentan las
innovaciones tecnológicas cuando no existe una necesidad
sentida o una cultura organizacional que facilite su apropiación.
En ese sentido, uno de los principales retos actuales es
fomentar la demanda en torno a la telemedicina, tanto en su
dimensión asistencial como formativa, así como acompañar los
procesos de cambio cultural y organizacional en la microgestión
que implica la transformación digital en salud. Se reúnen aquí
conclusiones elaboradas en la mesa de trabajo interáreas
conformada para evaluar y actualizar la estrategia de
implementación del componente de teleinterconsultas dada la
escasa usabilidad registrada. Es pertinente aclarar que esta
publicación no aborda limitaciones en el uso y acceso al
software, tales como la conectividad o el equipamiento, por ser
aspectos contemplados en los convenios de implementación de
la HSI con hospitales provinciales y municipios, aunque se
reconoce que se trata de factores indispensables para utilizar el
sistema y que constituyen una barrera de implementación a
derribar.
Palabras clave:
Telemedicina; Registros Electrónicos de Salud; Gestión del
Cambio; Salud digital.
ABSTRACT
This article analyzes teleinterconsultations carried out through
the Integrated Health Record (IHR) in order to explore the
challenges faced by technological innovations when there is
neither a perceived need nor an organizational culture that
facilitates their adoption. In this sense, one of the main current
challenges is to stimulate demand for telemedicine - both in its
care-related and educational dimensions - while supporting the
cultural and organizational change processes in
micro-management that digital transformation in healthcare
entails. The article brings together the conclusions developed
by an inter-area working group convened to assess and update
the implementation strategy of the teleinterconsultation
component, given the limited usability observed to date. It is
important to clarify that this paper does not address limitations
in software access and use - such as connectivity or hardware -
because they are aspects covered under IHR implementation
agreements with provincial hospitals and municipalities.
However, it is acknowledged that such factors are essential for
system use and represent implementation barriers that must be
overcome.
Keywords:
Telemedicine; Medical Record Systems; Change Management;
Digital Health.
INTRODUCCIÓN
El fortalecimiento de las tecnologías digitales y de los
sistemas de información en salud en todos los niveles y
jurisdicciones tiene centralidad en la política impulsada por
el Programa Salud Digital Bonaerense del Ministerio de
Salud de la provincia de Buenos Aires, enmarcado en el
Plan Quinquenal de Salud 2022-2027 (1). Este programa
lidera la implementación de un ecosistema integral de
sistemas de información en más de 600 establecimientos
sanitarios del territorio bonaerense, con el objetivo de
alcanzar los 135 municipios para el año 2027 (2). Su
propósito es claro: consolidar una política de información
en salud que promueva la integración de sistemas,
fortalezca la generación de conocimiento en el subsector
público, mejore la gestión sanitaria y garantice el derecho a
la salud de la ciudadanía.
Entre los desarrollos clave del programa se encuentra la
Historia de Salud Integrada (en adelante HSI), concebida
como un bien público digital de alto valor estratégico. La
la gestión asistencial en el sector público, sino que también
se proyecta como una herramienta clave para la
integración del sistema de salud provincial y para la
expansión de la telemedicina
accesibilidad en todo el territorio. Además, el programa
promueve el uso de estándares y estrategias de
personas e instituciones, HL7/FHIR (para el intercambio de
información en salud) y SNOMED CT (estándar
Dentro de la HSI, uno de los componentes innovadores es
la incorporación de funcionalidades correspondientes a la
telesalud. La telesalud comprende un conjunto amplio de
actividades vinculadas a la salud que se apoyan en
tecnologías de la información y la comunicación (TICs),
especialmente útiles cuando la distancia representa una
barrera para el acceso. Se despliega en cuatro dimensiones:
teleconsulta o telemedicina (de primera o segunda
opinión), telegestión, teleducación y teleinvestigación
(3-5). La teleconsulta, en particular, constituye una de las
principales innovaciones de los servicios sanitarios tanto
en lo organizacional como en lo asistencial al introducir
transformaciones tecnológicas, culturales y sociales que
impactan tanto a los equipos de salud como a la ciudadanía
(5). Su implementación abre la posibilidad de poner las TICs
al servicio del derecho a la salud, democratizando el acceso,
descongestionando servicios urbanos y fortaleciendo la
oferta de cuidados en la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud. En este marco, en septiembre de
2023, el Ministerio de Salud presentó dos líneas
estratégicas en el ámbito de la transformación digital
INTRODUCCIÓN
El fortalecimiento de las tecnologías digitales y de los
sistemas de información en salud en todos los niveles y
jurisdicciones tiene centralidad en la política impulsada por
el Programa Salud Digital Bonaerense del Ministerio de
Salud de la provincia de Buenos Aires, enmarcado en el
Plan Quinquenal de Salud 2022-2027 (1). Este programa
lidera la implementación de un ecosistema integral de
sistemas de información en más de 600 establecimientos
sanitarios del territorio bonaerense, con el objetivo de
alcanzar los 135 municipios para el año 2027 (2). Su
propósito es claro: consolidar una política de información
en salud que promueva la integración de sistemas,
fortalezca la generación de conocimiento en el subsector
público, mejore la gestión sanitaria y garantice el derecho a
la salud de la ciudadanía.
Entre los desarrollos clave del programa se encuentra la
Historia de Salud Integrada (en adelante HSI), concebida
como un bien público digital de alto valor estratégico. La
la gestión asistencial en el sector público, sino que también
se proyecta como una herramienta clave para la
integración del sistema de salud provincial y para la
expansión de la telemedicina 1, mejorando así la
accesibilidad en todo el territorio. Además, el programa
promueve el uso de estándares y estrategias de
personas e instituciones, HL7/FHIR (para el intercambio de
información en salud) y SNOMED CT (estándar
Dentro de la HSI, uno de los componentes innovadores es
la incorporación de funcionalidades correspondientes a la
telesalud. La telesalud comprende un conjunto amplio de
actividades vinculadas a la salud que se apoyan en
tecnologías de la información y la comunicación (TICs),
especialmente útiles cuando la distancia representa una
barrera para el acceso. Se despliega en cuatro dimensiones:
teleconsulta o telemedicina (de primera o segunda
opinión), telegestión, teleducación y teleinvestigación
(3-5). La teleconsulta, en particular, constituye una de las
principales innovaciones de los servicios sanitarios tanto
en lo organizacional como en lo asistencial al introducir
transformaciones tecnológicas, culturales y sociales que
impactan tanto a los equipos de salud como a la ciudadanía
(5). Su implementación abre la posibilidad de poner las TICs
al servicio del derecho a la salud, democratizando el acceso,
descongestionando servicios urbanos y fortaleciendo la
oferta de cuidados en la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud. En este marco, en septiembre de
2023, el Ministerio de Salud presentó dos líneas
estratégicas en el ámbito de la transformación digital
INTRODUCCIÓN
El fortalecimiento de las tecnologías digitales y de los
sistemas de información en salud en todos los niveles y
jurisdicciones tiene centralidad en la política impulsada por
el Programa Salud Digital Bonaerense del Ministerio de
Salud de la provincia de Buenos Aires, enmarcado en el
Plan Quinquenal de Salud 2022-2027 (1). Este programa
lidera la implementación de un ecosistema integral de
sistemas de información en más de 600 establecimientos
sanitarios del territorio bonaerense, con el objetivo de
alcanzar los 135 municipios para el año 2027 (2). Su
propósito es claro: consolidar una política de información
en salud que promueva la integración de sistemas,
fortalezca la generación de conocimiento en el subsector
público, mejore la gestión sanitaria y garantice el derecho a
la salud de la ciudadanía.
Entre los desarrollos clave del programa se encuentra la
Historia de Salud Integrada (en adelante HSI), concebida
como un bien público digital de alto valor estratégico. La
la gestión asistencial en el sector público, sino que también
se proyecta como una herramienta clave para la
integración del sistema de salud provincial y para la
expansión de la telemedicina 1, mejorando así la
accesibilidad en todo el territorio. Además, el programa
promueve el uso de estándares y estrategias de
personas e instituciones, HL7/FHIR (para el intercambio de
información en salud) y SNOMED CT (estándar
Dentro de la HSI, uno de los componentes innovadores es
la incorporación de funcionalidades correspondientes a la
telesalud. La telesalud comprende un conjunto amplio de
actividades vinculadas a la salud que se apoyan en
tecnologías de la información y la comunicación (TICs),
especialmente útiles cuando la distancia representa una
barrera para el acceso. Se despliega en cuatro dimensiones:
teleconsulta o telemedicina (de primera o segunda
opinión), telegestión, teleducación y teleinvestigación
(3-5). La teleconsulta, en particular, constituye una de las
principales innovaciones de los servicios sanitarios tanto
en lo organizacional como en lo asistencial al introducir
transformaciones tecnológicas, culturales y sociales que
impactan tanto a los equipos de salud como a la ciudadanía
(5). Su implementación abre la posibilidad de poner las TICs
al servicio del derecho a la salud, democratizando el acceso,
descongestionando servicios urbanos y fortaleciendo la
oferta de cuidados en la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud. En este marco, en septiembre de
2023, el Ministerio de Salud presentó dos líneas
estratégicas en el ámbito de la transformación digital
bonaerense: la Red de Diagnóstico por Imágenes y las
Interconsultas Virtuales a Distancia, actualmente
denominadas teleinterconsultas. Ambas herramientas han
sido incorporadas como nuevos componentes de la HSI.
Este artículo toma como objeto de análisis las
teleinterconsultas realizadas a través de la HSI, con el
propósito de explorar los desafíos que enfrentan las
innovaciones tecnológicas cuando no existe una necesidad
sentida o una cultura organizacional que facilite su
apropiación. En ese sentido, uno de los principales retos
actuales es fomentar la demanda en torno a la
telemedicina, tanto en su dimensión asistencial como
formativa, así como acompañar los procesos de cambio
cultural y organizacional en la microgestión que implica la
transformación digital en salud.
Se reúnen aquí conclusiones elaboradas en la mesa de
trabajo interáreas conformada para evaluar y actualizar la
estrategia de implementación de dicho componente dada
la escasa usabilidad registrada. Es pertinente aclarar que
no será foco de esta publicación el hecho de que existen
limitaciones en el uso y acceso al software, tales como la
conectividad o el equipamiento, por ser aspectos
contemplados en los convenios de implementación de HSI
con hospitales provinciales y municipios. Esto no implica
desconocer que se trata de factores indispensables para
utilizar el sistema y que constituyen una barrera de
implementación a derribar (3).
TELESALUD EN ARGENTINA
Entre los factores que impulsaron la adopción de la
telemedicina en Argentina se encuentran el alto alcance
de la conectividad ya existente en el país y los avances
regulatorios en la materia. Las primeras conexiones de
de los 90; ya para el año 2021 el 83% de la población
estaba conectada y el 90% de los hogares tenía acceso a
internet, siendo la provincia de Buenos Aires una de las
dos áreas con mayor número de ingresos a internet
registrados en dicho año (4). Por otro lado, desde
principios del 2019, se contó con un Plan Nacional de
Telesalud 2018-2024 (resolución N°21/2019 de la
Secretaría de Gobierno de Salud de la Nación) y desde
2020 con la sanción del Proyecto de Ley de Telemedicina,
siendo esta última una oportunidad para alcanzar la
atención médica digital y la conectividad nacional en el
ámbito de la salud (4). En relación con este punto, el Banco
Interamericano de Desarrollo en un estudio sobre el
desarrollo de la telemedicina en la región ubica a dicho
proyecto como un escalón más en el circuito normativo
argentino (5).
In
Informe Especial IE
SALUD
REVISTA DEL MINISTERIO DE SALUD DE LA PROVINCIA DE BUEN OS AIRES
1
Salud Pública 2026 Feb; 5
INTRODUCCIÓN
El fortalecimiento de las tecnologías digitales y de los
sistemas de información en salud en todos los niveles y
jurisdicciones tiene centralidad en la política impulsada por
el Programa Salud Digital Bonaerense del Ministerio de
Salud de la provincia de Buenos Aires, enmarcado en el
Plan Quinquenal de Salud 2022-2027 (1). Este programa
lidera la implementación de un ecosistema integral de
sistemas de información en más de 600 establecimientos
sanitarios del territorio bonaerense, con el objetivo de
alcanzar los 135 municipios para el año 2027 (2). Su
propósito es claro: consolidar una política de información
en salud que promueva la integración de sistemas,
fortalezca la generación de conocimiento en el subsector
público, mejore la gestión sanitaria y garantice el derecho a
la salud de la ciudadanía.
Entre los desarrollos clave del programa se encuentra la
Historia de Salud Integrada (en adelante HSI), concebida
como un bien público digital de alto valor estratégico. La
la gestión asistencial en el sector público, sino que también
se proyecta como una herramienta clave para la
integración del sistema de salud provincial y para la
expansión de la telemedicina 1, mejorando así la
accesibilidad en todo el territorio. Además, el programa
promueve el uso de estándares y estrategias de
personas e instituciones, HL7/FHIR (para el intercambio de
información en salud) y SNOMED CT (estándar
Dentro de la HSI, uno de los componentes innovadores es
la incorporación de funcionalidades correspondientes a la
telesalud. La telesalud comprende un conjunto amplio de
actividades vinculadas a la salud que se apoyan en
tecnologías de la información y la comunicación (TICs),
especialmente útiles cuando la distancia representa una
barrera para el acceso. Se despliega en cuatro dimensiones:
teleconsulta o telemedicina (de primera o segunda
opinión), telegestión, teleducación y teleinvestigación
(3-5). La teleconsulta, en particular, constituye una de las
principales innovaciones de los servicios sanitarios tanto
en lo organizacional como en lo asistencial al introducir
transformaciones tecnológicas, culturales y sociales que
impactan tanto a los equipos de salud como a la ciudadanía
(5). Su implementación abre la posibilidad de poner las TICs
al servicio del derecho a la salud, democratizando el acceso,
descongestionando servicios urbanos y fortaleciendo la
oferta de cuidados en la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud. En este marco, en septiembre de
2023, el Ministerio de Salud presentó dos líneas
estratégicas en el ámbito de la transformación digital
bonaerense: la Red de Diagnóstico por Imágenes y las
Interconsultas Virtuales a Distancia, actualmente
denominadas teleinterconsultas. Ambas herramientas han
sido incorporadas como nuevos componentes de la HSI.
Este artículo toma como objeto de análisis las
teleinterconsultas realizadas a través de la HSI, con el
propósito de explorar los desafíos que enfrentan las
innovaciones tecnológicas cuando no existe una necesidad
sentida o una cultura organizacional que facilite su
apropiación. En ese sentido, uno de los principales retos
actuales es fomentar la demanda en torno a la
telemedicina, tanto en su dimensión asistencial como
formativa, así como acompañar los procesos de cambio
cultural y organizacional en la microgestión que implica la
transformación digital en salud.
Se reúnen aquí conclusiones elaboradas en la mesa de
trabajo interáreas conformada para evaluar y actualizar la
estrategia de implementación de dicho componente dada
la escasa usabilidad registrada. Es pertinente aclarar que
no será foco de esta publicación el hecho de que existen
limitaciones en el uso y acceso al software, tales como la
conectividad o el equipamiento, por ser aspectos
contemplados en los convenios de implementación de HSI
con hospitales provinciales y municipios. Esto no implica
desconocer que se trata de factores indispensables para
utilizar el sistema y que constituyen una barrera de
implementación a derribar (3).
TELESALUD EN ARGENTINA
Entre los factores que impulsaron la adopción de la
telemedicina en Argentina se encuentran el alto alcance
de la conectividad ya existente en el país y los avances
regulatorios en la materia. Las primeras conexiones de
de los 90; ya para el año 2021 el 83% de la población
estaba conectada y el 90% de los hogares tenía acceso a
internet, siendo la provincia de Buenos Aires una de las
dos áreas con mayor número de ingresos a internet
registrados en dicho año (4). Por otro lado, desde
principios del 2019, se contó con un Plan Nacional de
Telesalud 2018-2024 (resolución N°21/2019 de la
Secretaría de Gobierno de Salud de la Nación) y desde
2020 con la sanción del Proyecto de Ley de Telemedicina,
siendo esta última una oportunidad para alcanzar la
atención médica digital y la conectividad nacional en el
ámbito de la salud (4). En relación con este punto, el Banco
Interamericano de Desarrollo en un estudio sobre el
desarrollo de la telemedicina en la región ubica a dicho
proyecto como un escalón más en el circuito normativo
argentino (5).
El fortalecimiento de las tecnologías digitales y de los
sistemas de información en salud en todos los niveles y
jurisdicciones tiene centralidad en la política impulsada por
el Programa Salud Digital Bonaerense del Ministerio de
Salud de la provincia de Buenos Aires, enmarcado en el
Plan Quinquenal de Salud 2022-2027 (1). Este programa
lidera la implementación de un ecosistema integral de
sistemas de información en más de 600 establecimientos
sanitarios del territorio bonaerense, con el objetivo de
alcanzar los 135 municipios para el año 2027 (2). Su
propósito es claro: consolidar una política de información
en salud que promueva la integración de sistemas,
fortalezca la generación de conocimiento en el subsector
público, mejore la gestión sanitaria y garantice el derecho a
Entre los desarrollos clave del programa se encuentra la
Historia de Salud Integrada (en adelante HSI), concebida
como un bien público digital de alto valor estratégico. La
la gestión asistencial en el sector público, sino que también
se proyecta como una herramienta clave para la
integración del sistema de salud provincial y para la
, mejorando así la
accesibilidad en todo el territorio. Además, el programa
promueve el uso de estándares y estrategias de
personas e instituciones, HL7/FHIR (para el intercambio de
información en salud) y SNOMED CT (estándar
Dentro de la HSI, uno de los componentes innovadores es
la incorporación de funcionalidades correspondientes a la
telesalud. La telesalud comprende un conjunto amplio de
actividades vinculadas a la salud que se apoyan en
tecnologías de la información y la comunicación (TICs),
especialmente útiles cuando la distancia representa una
barrera para el acceso. Se despliega en cuatro dimensiones:
teleconsulta o telemedicina (de primera o segunda
opinión), telegestión, teleducación y teleinvestigación
(3-5). La teleconsulta, en particular, constituye una de las
principales innovaciones de los servicios sanitarios tanto
en lo organizacional como en lo asistencial al introducir
transformaciones tecnológicas, culturales y sociales que
impactan tanto a los equipos de salud como a la ciudadanía
(5). Su implementación abre la posibilidad de poner las TICs
al servicio del derecho a la salud, democratizando el acceso,
descongestionando servicios urbanos y fortaleciendo la
oferta de cuidados en la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud. En este marco, en septiembre de
2023, el Ministerio de Salud presentó dos líneas
estratégicas en el ámbito de la transformación digital
bonaerense: la Red de Diagnóstico por Imágenes y las
Interconsultas Virtuales a Distancia, actualmente
denominadas teleinterconsultas. Ambas herramientas han
sido incorporadas como nuevos componentes de la HSI.
Este artículo toma como objeto de análisis las
teleinterconsultas realizadas a través de la HSI, con el
propósito de explorar los desafíos que enfrentan las
innovaciones tecnológicas cuando no existe una necesidad
sentida o una cultura organizacional que facilite su
apropiación. En ese sentido, uno de los principales retos
actuales es fomentar la demanda en torno a la
telemedicina, tanto en su dimensión asistencial como
formativa, así como acompañar los procesos de cambio
cultural y organizacional en la microgestión que implica la
transformación digital en salud.
Se reúnen aquí conclusiones elaboradas en la mesa de
trabajo interáreas conformada para evaluar y actualizar la
estrategia de implementación de dicho componente dada
la escasa usabilidad registrada. Es pertinente aclarar que
no será foco de esta publicación el hecho de que existen
limitaciones en el uso y acceso al software, tales como la
conectividad o el equipamiento, por ser aspectos
contemplados en los convenios de implementación de HSI
con hospitales provinciales y municipios. Esto no implica
desconocer que se trata de factores indispensables para
utilizar el sistema y que constituyen una barrera de
implementación a derribar (3).
TELESALUD EN ARGENTINA
Entre los factores que impulsaron la adopción de la
telemedicina en Argentina se encuentran el alto alcance
de la conectividad ya existente en el país y los avances
regulatorios en la materia. Las primeras conexiones de
de los 90; ya para el año 2021 el 83% de la población
estaba conectada y el 90% de los hogares tenía acceso a
internet, siendo la provincia de Buenos Aires una de las
dos áreas con mayor número de ingresos a internet
registrados en dicho año (4). Por otro lado, desde
principios del 2019, se contó con un Plan Nacional de
Telesalud 2018-2024 (resolución N°21/2019 de la
Secretaría de Gobierno de Salud de la Nación) y desde
2020 con la sanción del Proyecto de Ley de Telemedicina,
siendo esta última una oportunidad para alcanzar la
atención médica digital y la conectividad nacional en el
ámbito de la salud (4). En relación con este punto, el Banco
Interamericano de Desarrollo en un estudio sobre el
desarrollo de la telemedicina en la región ubica a dicho
proyecto como un escalón más en el circuito normativo
argentino (5).
En lo que circunscribe a la seguridad de los datos y la
digitalización de las historias clínicas, en febrero de 2023 se
reglamentó la Ley 27.553 de Recetas electrónicas o digitales
y la Ley 27.706 de creación del Programa Federal Único de
Informatización y Digitalización de Historias Clínicas de la
República Argentina (6, 7). Ambas robustecen el marco
normativo y generan las condiciones necesarias para la
ampliación de la salud digital, la telesalud y la telemedicina.
La Ley 27.553 establece en su artículo 1 inciso b que pueden
utilizarse plataformas de teleasistencia en salud en todo el
territorio nacional, de conformidad con la Ley 25.326 de
Protección de los Datos Personales y la Ley 26.529 de
Derechos del Paciente. Asimismo, toda prescripción
electrónica o digital y plataforma de teleasistencia en salud
debe reunir los requisitos técnicos y legales de acuerdo con
la legislación vigente. En su artículo 2 bis, se habilita la
modalidad de teleasistencia para el ejercicio de la medicina,
odontología y actividades de colaboración de las mismas,
garantizando los derechos establecidos en la Ley 26.529 de
Derechos del Paciente (6).
Cabe destacar que existían en el país prácticas y
experiencias pioneras de telesalud y telemedicina, como las
desarrolladas por el Hospital Garrahan de Pediatría y el
Hospital Italiano de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Hoy las teleinterconsultas en la HSI son la primera
estrategia estatal en la provincia de Buenos Aires que toma
intenta llegar con ella a todos los establecimientos de salud
bonaerenses.
Se las concibe como una instancia de interconsulta a
distancia entre dos profesionales o especialistas de los
equipos de salud, con o sin paciente presente en la
consulta, permitiendo a las/os profesionales realizar la
videollamada, al mismo tiempo que navegan por las
evoluciones, solicitudes y estudios registrados en la
historia clínica del paciente por el cual se consulta. Se
utilizan para orientar el diagnóstico, adecuar solicitud de
estudios y exámenes complementarios, acordar el inicio de
conjuntamente. Además, tienen el potencial de ser
herramienta de aprendizaje y formación permanente tanto
para residentes de distintas especialidades como para los
equipos de salud.
Las interconsultas entre profesionales de una misma
especialidad o de especialidades diferentes son una
práctica extendida y necesaria para el tratamiento integral
y adecuado de una situación de
salud-enfermedad-atención-cuidado de una persona. El
problema es que se efectúan mayormente en el ámbito de
la informalidad, es decir, se realizan sin quedar registro en
las historias clínicas de las personas. Por otra parte, se
encuentran condicionadas por las redes personales de
las/os profesionales y por la disponibilidad del especialista
en la red asistencial local. Formalizar e institucionalizar
mecanismos de teleinterconsultoría atañe al efectivo
ARK CAICYT: https://id.caicyt.gov.ar/ark:/s30087074/7t14ce22a
En lo que circunscribe a la seguridad de los datos y la
digitalización de las historias clínicas, en febrero de 2023 se
reglamentó la Ley 27.553 de Recetas electrónicas o digitales
y la Ley 27.706 de creación del Programa Federal Único de
Informatización y Digitalización de Historias Clínicas de la
República Argentina (6, 7). Ambas robustecen el marco
normativo y generan las condiciones necesarias para la
ampliación de la salud digital, la telesalud y la telemedicina.
La Ley 27.553 establece en su artículo 1 inciso b que pueden
utilizarse plataformas de teleasistencia en salud en todo el
territorio nacional, de conformidad con la Ley 25.326 de
Protección de los Datos Personales y la Ley 26.529 de
Derechos del Paciente. Asimismo, toda prescripción
electrónica o digital y plataforma de teleasistencia en salud
debe reunir los requisitos técnicos y legales de acuerdo con
la legislación vigente. En su artículo 2 bis, se habilita la
modalidad de teleasistencia para el ejercicio de la medicina,
odontología y actividades de colaboración de las mismas,
garantizando los derechos establecidos en la Ley 26.529 de
Derechos del Paciente (6).
Cabe destacar que existían en el país prácticas y
experiencias pioneras de telesalud y telemedicina, como las
desarrolladas por el Hospital Garrahan de Pediatría y el
Hospital Italiano de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Hoy las teleinterconsultas en la HSI son la primera
estrategia estatal en la provincia de Buenos Aires que toma
intenta llegar con ella a todos los establecimientos de salud
bonaerenses.
Se las concibe como una instancia de interconsulta a
distancia entre dos profesionales o especialistas de los
equipos de salud, con o sin paciente presente en la
consulta, permitiendo a las/os profesionales realizar la
videollamada, al mismo tiempo que navegan por las
evoluciones, solicitudes y estudios registrados en la
historia clínica del paciente por el cual se consulta. Se
utilizan para orientar el diagnóstico, adecuar solicitud de
estudios y exámenes complementarios, acordar el inicio de
conjuntamente. Además, tienen el potencial de ser
herramienta de aprendizaje y formación permanente tanto
para residentes de distintas especialidades como para los
equipos de salud.
Las interconsultas entre profesionales de una misma
especialidad o de especialidades diferentes son una
práctica extendida y necesaria para el tratamiento integral
y adecuado de una situación de
salud-enfermedad-atención-cuidado de una persona. El
problema es que se efectúan mayormente en el ámbito de
la informalidad, es decir, se realizan sin quedar registro en
las historias clínicas de las personas. Por otra parte, se
encuentran condicionadas por las redes personales de
las/os profesionales y por la disponibilidad del especialista
en la red asistencial local. Formalizar e institucionalizar
mecanismos de teleinterconsultoría atañe al efectivo
cumplimiento del derecho a la salud de la ciudadanía y el
respeto a los derechos del paciente, entre ellos la
disponibilidad de la información y documentación clínica
para el titular de la historia clínica, en papel o electrónica.
Más aún, las interconsultas en la HSI en un contexto de
auge de la digitalización en la cotidianeidad de las personas
(billeteras virtuales, educación a distancia, compras desde
páginas web, habilitación de recetas electrónicas, etc.)
viene a intentar saldar la distribución inequitativa y
desigual de ofertas de especialidades médicas para dar
respuesta oportunas al seguimiento de tratamientos,
diagnósticos y urgencias, reduciendo el número de
traslados, disminuyendo las derivaciones innecesarias y
estrategia vinculada a la telesalud en la HSI, y con la certeza
de prontos avances en relación con la modalidad de
teleseguimiento, las expectativas en cuanto a su
perdurabilidad y viabilidad son optimistas.
OFERTA DE TELEINTERCONSULTAS DEL
MINISTERIO DE SALUD DE LA
PROVINCIA DE BUENOS AIRES
En la oferta de interconsultas a distancia se encuentran
especialidades catalogadas como críticas, ya sea por la
elevada demanda o por estar distribuida
inequitativamente en el vasto y heterogéneo territorio
bonaerense. Éstas son: Oncología, Oncohematología,
Cuidados paliativos, Consumos problemáticos, Psiquiatría,
Endocrinología pediátrica, Inmunología infantil,
Infectología adultos e infantil, Cardiología adultos y
pediátrica, Neumología adultos y pediátrica, Reumatología
adultos y pediátrica, Oncohematología pediátrica,
Traumatología pediátrica, Gastroenterología pediátrica,
Genética médica, Neurología pediátrica y Nutrición Infantil.
Los profesionales teleinterconsultores (quienes abren la
videollamada en la HSI y registran la contrarreferencia)
pertenecen a dieciocho hospitales provinciales. Fueron
convocados y capacitados para utilizar de manera idónea la
HSI y resolver solicitudes de referencia realizadas por
profesionales de toda la provincia.
DIAGNÓSTICO DEL USO DE LA
HERRAMIENTA
A partir de la evaluación del uso de la herramienta de
teleinterconsulta en la HSI, implementada en
establecimientos hospitalarios de la provincia de Buenos
Aires durante un año, se observó una utilización del
componente menor a lo esperado.
implementado, se realizaron entrevistas a actores clave
realizar el paso a paso en el sistema. El proceso para
generar una solicitud de interconsulta es largo y recae
Informe Especial IE
S A L U D
REVISTA DEL MINISTERIO DE SALUD DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
En lo que circunscribe a la seguridad de los datos y la
digitalización de las historias clínicas, en febrero de 2023 se
reglamentó la Ley 27.553 de Recetas electrónicas o digitales
y la Ley 27.706 de creación del Programa Federal Único de
Informatización y Digitalización de Historias Clínicas de la
República Argentina (6, 7). Ambas robustecen el marco
normativo y generan las condiciones necesarias para la
ampliación de la salud digital, la telesalud y la telemedicina.
La Ley 27.553 establece en su artículo 1 inciso b que pueden
utilizarse plataformas de teleasistencia en salud en todo el
territorio nacional, de conformidad con la Ley 25.326 de
Protección de los Datos Personales y la Ley 26.529 de
Derechos del Paciente. Asimismo, toda prescripción
electrónica o digital y plataforma de teleasistencia en salud
debe reunir los requisitos técnicos y legales de acuerdo con
la legislación vigente. En su artículo 2 bis, se habilita la
modalidad de teleasistencia para el ejercicio de la medicina,
odontología y actividades de colaboración de las mismas,
garantizando los derechos establecidos en la Ley 26.529 de
Derechos del Paciente (6).
Cabe destacar que existían en el país prácticas y
experiencias pioneras de telesalud y telemedicina, como las
desarrolladas por el Hospital Garrahan de Pediatría y el
Hospital Italiano de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Hoy las teleinterconsultas en la HSI son la primera
estrategia estatal en la provincia de Buenos Aires que toma
intenta llegar con ella a todos los establecimientos de salud
bonaerenses.
Se las concibe como una instancia de interconsulta a
distancia entre dos profesionales o especialistas de los
equipos de salud, con o sin paciente presente en la
consulta, permitiendo a las/os profesionales realizar la
videollamada, al mismo tiempo que navegan por las
evoluciones, solicitudes y estudios registrados en la
historia clínica del paciente por el cual se consulta. Se
utilizan para orientar el diagnóstico, adecuar solicitud de
estudios y exámenes complementarios, acordar el inicio de
conjuntamente. Además, tienen el potencial de ser
herramienta de aprendizaje y formación permanente tanto
para residentes de distintas especialidades como para los
equipos de salud.
Las interconsultas entre profesionales de una misma
especialidad o de especialidades diferentes son una
práctica extendida y necesaria para el tratamiento integral
y adecuado de una situación de
salud-enfermedad-atención-cuidado de una persona. El
problema es que se efectúan mayormente en el ámbito de
la informalidad, es decir, se realizan sin quedar registro en
las historias clínicas de las personas. Por otra parte, se
encuentran condicionadas por las redes personales de
las/os profesionales y por la disponibilidad del especialista
en la red asistencial local. Formalizar e institucionalizar
mecanismos de teleinterconsultoría atañe al efectivo
cumplimiento del derecho a la salud de la ciudadanía y el
respeto a los derechos del paciente, entre ellos la
disponibilidad de la información y documentación clínica
para el titular de la historia clínica, en papel o electrónica.
Más aún, las interconsultas en la HSI en un contexto de
auge de la digitalización en la cotidianeidad de las personas
(billeteras virtuales, educación a distancia, compras desde
páginas web, habilitación de recetas electrónicas, etc.)
viene a intentar saldar la distribución inequitativa y
desigual de ofertas de especialidades médicas para dar
respuesta oportunas al seguimiento de tratamientos,
diagnósticos y urgencias, reduciendo el número de
traslados, disminuyendo las derivaciones innecesarias y
estrategia vinculada a la telesalud en la HSI, y con la certeza
de prontos avances en relación con la modalidad de
teleseguimiento, las expectativas en cuanto a su
perdurabilidad y viabilidad son optimistas.
OFERTA DE TELEINTERCONSULTAS DEL
MINISTERIO DE SALUD DE LA
PROVINCIA DE BUENOS AIRES
En la oferta de interconsultas a distancia se encuentran
especialidades catalogadas como críticas, ya sea por la
elevada demanda o por estar distribuida
inequitativamente en el vasto y heterogéneo territorio
bonaerense. Éstas son: Oncología, Oncohematología,
Cuidados paliativos, Consumos problemáticos, Psiquiatría,
Endocrinología pediátrica, Inmunología infantil,
Infectología adultos e infantil, Cardiología adultos y
pediátrica, Neumología adultos y pediátrica, Reumatología
adultos y pediátrica, Oncohematología pediátrica,
Traumatología pediátrica, Gastroenterología pediátrica,
Genética médica, Neurología pediátrica y Nutrición Infantil.
Los profesionales teleinterconsultores (quienes abren la
videollamada en la HSI y registran la contrarreferencia)
pertenecen a dieciocho hospitales provinciales. Fueron
convocados y capacitados para utilizar de manera idónea la
HSI y resolver solicitudes de referencia realizadas por
profesionales de toda la provincia.
DIAGNÓSTICO DEL USO DE LA
HERRAMIENTA
A partir de la evaluación del uso de la herramienta de
teleinterconsulta en la HSI, implementada en
establecimientos hospitalarios de la provincia de Buenos
Aires durante un año, se observó una utilización del
componente menor a lo esperado.
implementado, se realizaron entrevistas a actores clave
realizar el paso a paso en el sistema. El proceso para
generar una solicitud de interconsulta es largo y recae
Salud Pública 2026 Feb; 5
En lo que circunscribe a la seguridad de los datos y la
digitalización de las historias clínicas, en febrero de 2023 se
reglamentó la Ley 27.553 de Recetas electrónicas o digitales
y la Ley 27.706 de creación del Programa Federal Único de
Informatización y Digitalización de Historias Clínicas de la
República Argentina (6, 7). Ambas robustecen el marco
normativo y generan las condiciones necesarias para la
ampliación de la salud digital, la telesalud y la telemedicina.
La Ley 27.553 establece en su artículo 1 inciso b que pueden
utilizarse plataformas de teleasistencia en salud en todo el
territorio nacional, de conformidad con la Ley 25.326 de
Protección de los Datos Personales y la Ley 26.529 de
Derechos del Paciente. Asimismo, toda prescripción
electrónica o digital y plataforma de teleasistencia en salud
debe reunir los requisitos técnicos y legales de acuerdo con
la legislación vigente. En su artículo 2 bis, se habilita la
modalidad de teleasistencia para el ejercicio de la medicina,
odontología y actividades de colaboración de las mismas,
garantizando los derechos establecidos en la Ley 26.529 de
Derechos del Paciente (6).
Cabe destacar que existían en el país prácticas y
experiencias pioneras de telesalud y telemedicina, como las
desarrolladas por el Hospital Garrahan de Pediatría y el
Hospital Italiano de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Hoy las teleinterconsultas en la HSI son la primera
estrategia estatal en la provincia de Buenos Aires que toma
intenta llegar con ella a todos los establecimientos de salud
bonaerenses.
Se las concibe como una instancia de interconsulta a
distancia entre dos profesionales o especialistas de los
equipos de salud, con o sin paciente presente en la
consulta, permitiendo a las/os profesionales realizar la
videollamada, al mismo tiempo que navegan por las
evoluciones, solicitudes y estudios registrados en la
historia clínica del paciente por el cual se consulta. Se
utilizan para orientar el diagnóstico, adecuar solicitud de
estudios y exámenes complementarios, acordar el inicio de
conjuntamente. Además, tienen el potencial de ser
herramienta de aprendizaje y formación permanente tanto
para residentes de distintas especialidades como para los
equipos de salud.
Las interconsultas entre profesionales de una misma
especialidad o de especialidades diferentes son una
práctica extendida y necesaria para el tratamiento integral
y adecuado de una situación de
salud-enfermedad-atención-cuidado de una persona. El
problema es que se efectúan mayormente en el ámbito de
la informalidad, es decir, se realizan sin quedar registro en
las historias clínicas de las personas. Por otra parte, se
encuentran condicionadas por las redes personales de
las/os profesionales y por la disponibilidad del especialista
en la red asistencial local. Formalizar e institucionalizar
mecanismos de teleinterconsultoría atañe al efectivo
cumplimiento del derecho a la salud de la ciudadanía y el
respeto a los derechos del paciente, entre ellos la
disponibilidad de la información y documentación clínica
para el titular de la historia clínica, en papel o electrónica.
Más aún, las interconsultas en la HSI en un contexto de
auge de la digitalización en la cotidianeidad de las personas
(billeteras virtuales, educación a distancia, compras desde
páginas web, habilitación de recetas electrónicas, etc.)
viene a intentar saldar la distribución inequitativa y
desigual de ofertas de especialidades médicas para dar
respuesta oportunas al seguimiento de tratamientos,
diagnósticos y urgencias, reduciendo el número de
traslados, disminuyendo las derivaciones innecesarias y
estrategia vinculada a la telesalud en la HSI, y con la certeza
de prontos avances en relación con la modalidad de
teleseguimiento, las expectativas en cuanto a su
perdurabilidad y viabilidad son optimistas.
OFERTA DE TELEINTERCONSULTAS DEL
MINISTERIO DE SALUD DE LA
PROVINCIA DE BUENOS AIRES
En la oferta de interconsultas a distancia se encuentran
especialidades catalogadas como críticas, ya sea por la
elevada demanda o por estar distribuida
inequitativamente en el vasto y heterogéneo territorio
bonaerense. Éstas son: Oncología, Oncohematología,
Cuidados paliativos, Consumos problemáticos, Psiquiatría,
Endocrinología pediátrica, Inmunología infantil,
Infectología adultos e infantil, Cardiología adultos y
pediátrica, Neumología adultos y pediátrica, Reumatología
adultos y pediátrica, Oncohematología pediátrica,
Traumatología pediátrica, Gastroenterología pediátrica,
Genética médica, Neurología pediátrica y Nutrición Infantil.
Los profesionales teleinterconsultores (quienes abren la
videollamada en la HSI y registran la contrarreferencia)
pertenecen a dieciocho hospitales provinciales. Fueron
convocados y capacitados para utilizar de manera idónea la
HSI y resolver solicitudes de referencia realizadas por
profesionales de toda la provincia.
DIAGNÓSTICO DEL USO DE LA
HERRAMIENTA
A partir de la evaluación del uso de la herramienta de
teleinterconsulta en la HSI, implementada en
establecimientos hospitalarios de la provincia de Buenos
Aires durante un año, se observó una utilización del
componente menor a lo esperado.
implementado, se realizaron entrevistas a actores clave
realizar el paso a paso en el sistema. El proceso para
generar una solicitud de interconsulta es largo y recae
cumplimiento del derecho a la salud de la ciudadanía y el
respeto a los derechos del paciente, entre ellos la
disponibilidad de la información y documentación clínica
para el titular de la historia clínica, en papel o electrónica.
Más aún, las interconsultas en la HSI en un contexto de
auge de la digitalización en la cotidianeidad de las personas
(billeteras virtuales, educación a distancia, compras desde
páginas web, habilitación de recetas electrónicas, etc.)
viene a intentar saldar la distribución inequitativa y
desigual de ofertas de especialidades médicas para dar
respuesta oportunas al seguimiento de tratamientos,
diagnósticos y urgencias, reduciendo el número de
traslados, disminuyendo las derivaciones innecesarias y
estrategia vinculada a la telesalud en la HSI, y con la certeza
de prontos avances en relación con la modalidad de
teleseguimiento, las expectativas en cuanto a su
OFERTA DE TELEINTERCONSULTAS DEL
En la oferta de interconsultas a distancia se encuentran
especialidades catalogadas como críticas, ya sea por la
elevada demanda o por estar distribuida
inequitativamente en el vasto y heterogéneo territorio
bonaerense. Éstas son: Oncología, Oncohematología,
Cuidados paliativos, Consumos problemáticos, Psiquiatría,
Endocrinología pediátrica, Inmunología infantil,
Infectología adultos e infantil, Cardiología adultos y
pediátrica, Neumología adultos y pediátrica, Reumatología
adultos y pediátrica, Oncohematología pediátrica,
Traumatología pediátrica, Gastroenterología pediátrica,
Genética médica, Neurología pediátrica y Nutrición Infantil.
Los profesionales teleinterconsultores (quienes abren la
videollamada en la HSI y registran la contrarreferencia)
pertenecen a dieciocho hospitales provinciales. Fueron
convocados y capacitados para utilizar de manera idónea la
HSI y resolver solicitudes de referencia realizadas por
DIAGNÓSTICO DEL USO DE LA
A partir de la evaluación del uso de la herramienta de
teleinterconsulta en la HSI, implementada en
establecimientos hospitalarios de la provincia de Buenos
Aires durante un año, se observó una utilización del
implementado, se realizaron entrevistas a actores clave
realizar el paso a paso en el sistema. El proceso para
generar una solicitud de interconsulta es largo y recae
completamente sobre el profesional solicitante, lo que
desalienta su uso en contextos de alta demanda
asistencial. Además, se encontraron inconvenientes para
coordinar horarios entre profesionales lo cual devino en
olvidos de las citas e impactó negativamente en la
concreción de las interconsultas.
A su vez, el hecho de que haya sido presentada bajo el
nombre de "teleconsulta de segunda opinión" generó en
una presentación del producto confusa y no acertada,
pudiendo desincentivar aún más la utilización. A esto se
herramienta, por lo que sería necesario sugerir escenarios
concretos de aplicación.
Por otra parte, encontramos que dentro de la telemedicina
este componente de interconsulta pareciera ser menos
modalidad de teleseguimiento (paciente-profesional) que
ganó legitimidad y adherencia en la atención en contexto
de emergencia sanitaria por Covid-19 (8).
Estos hallazgos se encuentran en sintonía con la
evidencia internacional en materia de análisis de
implementación de proyectos de telemedicina, más
precisamente con las barreras vinculadas al ámbito
organizacional y al ámbito humano (3). Proponemos el
siguiente cuadro comparativo para dar cuenta de los
puntos críticos encontrados:
completamente sobre el profesional solicitante, lo que
desalienta su uso en contextos de alta demanda
asistencial. Además, se encontraron inconvenientes para
coordinar horarios entre profesionales lo cual devino en
olvidos de las citas e impactó negativamente en la
concreción de las interconsultas.
A su vez, el hecho de que haya sido presentada bajo el
nombre de "teleconsulta de segunda opinión" generó en
una presentación del producto confusa y no acertada,
pudiendo desincentivar aún más la utilización. A esto se
herramienta, por lo que sería necesario sugerir escenarios
concretos de aplicación.
Por otra parte, encontramos que dentro de la telemedicina
este componente de interconsulta pareciera ser menos
modalidad de teleseguimiento (paciente-profesional) que
ganó legitimidad y adherencia en la atención en contexto
de emergencia sanitaria por Covid-19 (8).
Estos hallazgos se encuentran en sintonía con la
evidencia internacional en materia de análisis de
implementación de proyectos de telemedicina, más
precisamente con las barreras vinculadas al ámbito
organizacional y al ámbito humano (3). Proponemos el
siguiente cuadro comparativo para dar cuenta de los
puntos críticos encontrados:
Informe Especial IE
S A L U D
REVISTA DEL MINISTERIO DE SAL UD DE LA PROVIN CIA DE BUENOS AIRES
Cuadro 1:
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a actores clave.
completamente sobre el profesional solicitante, lo que
desalienta su uso en contextos de alta demanda
asistencial. Además, se encontraron inconvenientes para
coordinar horarios entre profesionales lo cual devino en
olvidos de las citas e impactó negativamente en la
concreción de las interconsultas.
A su vez, el hecho de que haya sido presentada bajo el
nombre de "teleconsulta de segunda opinión" generó en
una presentación del producto confusa y no acertada,
pudiendo desincentivar aún más la utilización. A esto se
herramienta, por lo que sería necesario sugerir escenarios
concretos de aplicación.
Por otra parte, encontramos que dentro de la telemedicina
este componente de interconsulta pareciera ser menos
modalidad de teleseguimiento (paciente-profesional) que
ganó legitimidad y adherencia en la atención en contexto
de emergencia sanitaria por Covid-19 (8).
Estos hallazgos se encuentran en sintonía con la
evidencia internacional en materia de análisis de
implementación de proyectos de telemedicina, más
precisamente con las barreras vinculadas al ámbito
organizacional y al ámbito humano (3). Proponemos el
siguiente cuadro comparativo para dar cuenta de los
puntos críticos encontrados:
Salud Pública 2026 Feb; 5
Identi cación de puntos críticos del problema detectado
Estrategia de difusión
Funcionalidad y circuito
establecido en HSI
Oferta en Hospitales
“nodos” (proceso
ejecutante)
Demanda (apropiación,
adherencia y usabilidad de
potenciales solicitantes)
Denominación dada a la
estrategia poco
enunciativa y atractiva
para la/el destinataria/o
Escasa familiaridad con la
posibilidad de solicitar
referencias en la HSI
Ausencia de per l
administrativo-enlace en el
ujo de solicitudes de
teleinterconsultas
Desconocimiento de las
fortalezas y bene cios de
las interconsultas a
distancia
Acompañamiento
presencial insu ciente para
difundir las
teleinterconsultas
La carga de trabajo para el
profesional solicitante:
cuantiosos pasos en el
circuito
Estrategia de
implementación,
administración de agendas
y diálogo con las/os
profesionales ejecutantes
por fuera de la gestión
hospitalaria
Prevalencia del hábito de
la interconsulta informal
Unidimensionalidad de la
propuesta, centrada en la
comunicación sincrónica
Incompatibilidad de
horarios entre solicitantes
y ejecutantes para realizar
la videollamada
Resistencias a la
transformación digital en
los espacios de trabajo
(factor humano)
Escasa contemplación de
la incorporación de
solicitudes de lugares con
implementación parcial o
nula de HSI
Ausencia de los
profesionales ejecutantes
al momento de la atención
virtual
Necesidad de
alfabetización digital
PLANIFICANDO LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
Para dar respuesta a los problemas detectados y adecuar la
herramienta al contexto, fueron revisados distintos
aspectos: marcos organizacionales, conceptuales, así como
también los usos y prácticas habituales del público
destinatario y la posibilidad existente de ofrecer un
producto sincrónico y asincrónico para debilitar la barrera
del horario. El propósito fue adecuar la herramienta de
teleinterconsulta a las necesidades reales de los equipos de
salud.
Desde una perspectiva organizacional y de usos y
costumbres, se indagó en los mecanismos actuales para la
resolución de situaciones clínicas que requieren una
segunda opinión. Se estimó que las/os profesionales suelen
recurrir a redes informales para resolver este tipo de
consultas, utilizando tanto instancias presenciales dentro
de los hospitales —a menudo a través de encuentros con
distintos grados de formalidad— como canales de
comunicación a distancia, especialmente aplicaciones de
mensajería como WhatsApp o redes personales de colegas.
Desde un enfoque conceptual, se exploraron los usos
que favorecen su adopción: la existencia de barreras de
acceso a la consulta presencial, la complementariedad
efectiva entre niveles de atención de quien la ofrece y
quien la recibe, y la posibilidad de vincular al solicitante con
el profesional consultado, a través de una red de referentes
previamente establecidos, entre otras (9, 10). Estas
condiciones podrían ser aplicables también al uso de
a la de telesalud, solo que cambian los actores y el motivo
de la comunicación.
Por otro lado, también se analizó la posibilidad de ofrecer
teleinterconsultas asincrónicas para responder de manera
amplia a las necesidades de horarios de las/os
profesionales.
para ser ofrecida en centros de salud o servicios de baja y
mediana complejidad, con y sin internación, para que los
ejecutores respondan con mayor complejidad y de esta
manera fortalecer la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud con foco en la atención primaria de la
salud (1).
organizacional para promover el uso de las interconsultas,
rescatando el valor agregado de una teleconsulta de
segunda opinión que genera registro en la historia de salud
integrada del usuario y que sirve de base de un histórico
para futuras consultas de una o varias especialidades.
Por otra parte, se promovieron instancias de trabajo
conjunto con distintos actores para innovar en los circuitos
previamente establecidos que excluían la potencial
incorporación de profesionales que no implementaban la
HSI en sus establecimientos.
PLANIFICANDO LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
Para dar respuesta a los problemas detectados y adecuar la
herramienta al contexto, fueron revisados distintos
aspectos: marcos organizacionales, conceptuales, así como
también los usos y prácticas habituales del público
destinatario y la posibilidad existente de ofrecer un
producto sincrónico y asincrónico para debilitar la barrera
del horario. El propósito fue adecuar la herramienta de
teleinterconsulta a las necesidades reales de los equipos de
salud.
Desde una perspectiva organizacional y de usos y
costumbres, se indagó en los mecanismos actuales para la
resolución de situaciones clínicas que requieren una
segunda opinión. Se estimó que las/os profesionales suelen
recurrir a redes informales para resolver este tipo de
consultas, utilizando tanto instancias presenciales dentro
de los hospitales —a menudo a través de encuentros con
distintos grados de formalidad— como canales de
comunicación a distancia, especialmente aplicaciones de
mensajería como WhatsApp o redes personales de colegas.
Desde un enfoque conceptual, se exploraron los usos
que favorecen su adopción: la existencia de barreras de
acceso a la consulta presencial, la complementariedad
efectiva entre niveles de atención de quien la ofrece y
quien la recibe, y la posibilidad de vincular al solicitante con
el profesional consultado, a través de una red de referentes
previamente establecidos, entre otras (9, 10). Estas
condiciones podrían ser aplicables también al uso de
a la de telesalud, solo que cambian los actores y el motivo
de la comunicación.
Por otro lado, también se analizó la posibilidad de ofrecer
teleinterconsultas asincrónicas para responder de manera
amplia a las necesidades de horarios de las/os
profesionales.
para ser ofrecida en centros de salud o servicios de baja y
mediana complejidad, con y sin internación, para que los
ejecutores respondan con mayor complejidad y de esta
manera fortalecer la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud con foco en la atención primaria de la
salud (1).
organizacional para promover el uso de las interconsultas,
rescatando el valor agregado de una teleconsulta de
segunda opinión que genera registro en la historia de salud
integrada del usuario y que sirve de base de un histórico
para futuras consultas de una o varias especialidades.
Por otra parte, se promovieron instancias de trabajo
conjunto con distintos actores para innovar en los circuitos
previamente establecidos que excluían la potencial
incorporación de profesionales que no implementaban la
HSI en sus establecimientos.
PLANIFICANDO LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
Para dar respuesta a los problemas detectados y adecuar la
herramienta al contexto, fueron revisados distintos
aspectos: marcos organizacionales, conceptuales, así como
también los usos y prácticas habituales del público
destinatario y la posibilidad existente de ofrecer un
producto sincrónico y asincrónico para debilitar la barrera
del horario. El propósito fue adecuar la herramienta de
teleinterconsulta a las necesidades reales de los equipos de
salud.
Desde una perspectiva organizacional y de usos y
costumbres, se indagó en los mecanismos actuales para la
resolución de situaciones clínicas que requieren una
segunda opinión. Se estimó que las/os profesionales suelen
recurrir a redes informales para resolver este tipo de
consultas, utilizando tanto instancias presenciales dentro
de los hospitales —a menudo a través de encuentros con
distintos grados de formalidad— como canales de
comunicación a distancia, especialmente aplicaciones de
mensajería como WhatsApp o redes personales de colegas.
Desde un enfoque conceptual, se exploraron los usos
que favorecen su adopción: la existencia de barreras de
acceso a la consulta presencial, la complementariedad
efectiva entre niveles de atención de quien la ofrece y
quien la recibe, y la posibilidad de vincular al solicitante con
el profesional consultado, a través de una red de referentes
previamente establecidos, entre otras (9, 10). Estas
condiciones podrían ser aplicables también al uso de
a la de telesalud, solo que cambian los actores y el motivo
de la comunicación.
Por otro lado, también se analizó la posibilidad de ofrecer
teleinterconsultas asincrónicas para responder de manera
amplia a las necesidades de horarios de las/os
profesionales.
para ser ofrecida en centros de salud o servicios de baja y
mediana complejidad, con y sin internación, para que los
ejecutores respondan con mayor complejidad y de esta
manera fortalecer la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud con foco en la atención primaria de la
salud (1).
organizacional para promover el uso de las interconsultas,
rescatando el valor agregado de una teleconsulta de
segunda opinión que genera registro en la historia de salud
integrada del usuario y que sirve de base de un histórico
para futuras consultas de una o varias especialidades.
Por otra parte, se promovieron instancias de trabajo
conjunto con distintos actores para innovar en los circuitos
previamente establecidos que excluían la potencial
incorporación de profesionales que no implementaban la
HSI en sus establecimientos.
PLANIFICANDO LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
Para dar respuesta a los problemas detectados y adecuar la
herramienta al contexto, fueron revisados distintos
aspectos: marcos organizacionales, conceptuales, así como
también los usos y prácticas habituales del público
destinatario y la posibilidad existente de ofrecer un
producto sincrónico y asincrónico para debilitar la barrera
del horario. El propósito fue adecuar la herramienta de
teleinterconsulta a las necesidades reales de los equipos de
salud.
Desde una perspectiva organizacional y de usos y
costumbres, se indagó en los mecanismos actuales para la
resolución de situaciones clínicas que requieren una
segunda opinión. Se estimó que las/os profesionales suelen
recurrir a redes informales para resolver este tipo de
consultas, utilizando tanto instancias presenciales dentro
de los hospitales —a menudo a través de encuentros con
distintos grados de formalidad— como canales de
comunicación a distancia, especialmente aplicaciones de
mensajería como WhatsApp o redes personales de colegas.
Desde un enfoque conceptual, se exploraron los usos
que favorecen su adopción: la existencia de barreras de
acceso a la consulta presencial, la complementariedad
efectiva entre niveles de atención de quien la ofrece y
quien la recibe, y la posibilidad de vincular al solicitante con
el profesional consultado, a través de una red de referentes
previamente establecidos, entre otras (9, 10). Estas
condiciones podrían ser aplicables también al uso de
a la de telesalud, solo que cambian los actores y el motivo
de la comunicación.
Por otro lado, también se analizó la posibilidad de ofrecer
teleinterconsultas asincrónicas para responder de manera
amplia a las necesidades de horarios de las/os
profesionales.
para ser ofrecida en centros de salud o servicios de baja y
mediana complejidad, con y sin internación, para que los
ejecutores respondan con mayor complejidad y de esta
manera fortalecer la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud con foco en la atención primaria de la
salud (1).
organizacional para promover el uso de las interconsultas,
rescatando el valor agregado de una teleconsulta de
segunda opinión que genera registro en la historia de salud
integrada del usuario y que sirve de base de un histórico
para futuras consultas de una o varias especialidades.
Por otra parte, se promovieron instancias de trabajo
conjunto con distintos actores para innovar en los circuitos
previamente establecidos que excluían la potencial
incorporación de profesionales que no implementaban la
HSI en sus establecimientos.
Por otra parte, encontramos que dentro de la telemedicina
este componente de interconsulta pareciera ser menos
modalidad de teleseguimiento (paciente-profesional) que
ganó legitimidad y adherencia en la atención en contexto
de emergencia sanitaria por Covid-19 (8).
Estos hallazgos se encuentran en sintonía con la
evidencia internacional en materia de análisis de
implementación de proyectos de telemedicina, más
precisamente con las barreras vinculadas al ámbito
organizacional y al ámbito humano (3). Proponemos el
siguiente cuadro comparativo para dar cuenta de los
puntos críticos encontrados:
Por otra parte, encontramos que dentro de la telemedicina
este componente de interconsulta pareciera ser menos
modalidad de teleseguimiento (paciente-profesional) que
ganó legitimidad y adherencia en la atención en contexto
Estos hallazgos se encuentran en sintonía con la
evidencia internacional en materia de análisis de
implementación de proyectos de telemedicina, más
precisamente con las barreras vinculadas al ámbito
organizacional y al ámbito humano (3). Proponemos el
siguiente cuadro comparativo para dar cuenta de los
Informe Especial IE
S A L U D
REVISTA DEL MINISTERIO DE SALUD D E LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
PLANIFICANDO LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
Para dar respuesta a los problemas detectados y adecuar la
herramienta al contexto, fueron revisados distintos
aspectos: marcos organizacionales, conceptuales, así como
también los usos y prácticas habituales del público
destinatario y la posibilidad existente de ofrecer un
producto sincrónico y asincrónico para debilitar la barrera
del horario. El propósito fue adecuar la herramienta de
teleinterconsulta a las necesidades reales de los equipos de
salud.
Desde una perspectiva organizacional y de usos y
costumbres, se indagó en los mecanismos actuales para la
resolución de situaciones clínicas que requieren una
segunda opinión. Se estimó que las/os profesionales suelen
recurrir a redes informales para resolver este tipo de
consultas, utilizando tanto instancias presenciales dentro
de los hospitales —a menudo a través de encuentros con
distintos grados de formalidad— como canales de
comunicación a distancia, especialmente aplicaciones de
mensajería como WhatsApp o redes personales de colegas.
Desde un enfoque conceptual, se exploraron los usos
que favorecen su adopción: la existencia de barreras de
acceso a la consulta presencial, la complementariedad
efectiva entre niveles de atención de quien la ofrece y
quien la recibe, y la posibilidad de vincular al solicitante con
el profesional consultado, a través de una red de referentes
previamente establecidos, entre otras (9, 10). Estas
condiciones podrían ser aplicables también al uso de
a la de telesalud, solo que cambian los actores y el motivo
de la comunicación.
Por otro lado, también se analizó la posibilidad de ofrecer
teleinterconsultas asincrónicas para responder de manera
amplia a las necesidades de horarios de las/os
profesionales.
para ser ofrecida en centros de salud o servicios de baja y
mediana complejidad, con y sin internación, para que los
ejecutores respondan con mayor complejidad y de esta
manera fortalecer la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud con foco en la atención primaria de la
salud (1).
organizacional para promover el uso de las interconsultas,
rescatando el valor agregado de una teleconsulta de
segunda opinión que genera registro en la historia de salud
integrada del usuario y que sirve de base de un histórico
para futuras consultas de una o varias especialidades.
Por otra parte, se promovieron instancias de trabajo
conjunto con distintos actores para innovar en los circuitos
previamente establecidos que excluían la potencial
incorporación de profesionales que no implementaban la
HSI en sus establecimientos.
cuidado existentes en una única línea denominada
profesional solicitante.
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO: CONSTRUYENDO A LA
TELEINTERCONSULTA COMO UN
PRODUCTO
Aun sin compartir los supuestos fundantes del enfoque de
mercado, en esta experiencia resultó pertinente retomar
ciertos aportes del marketing social como herramienta
estratégica para orientar la comunicación y favorecer la
comprender la lógica de diseño de un producto en salud
implica considerar simultáneamente dos dimensiones: una
tangible y otra intangible. La dimensión tangible abarca las
características funcionales del producto, su operatividad,
aplicaciones concretas, así como también sus atributos
visuales y el atractivo incorporado al diseño. Por su parte,
la dimensión intangible se vincula con los sentidos, valores,
las/os profesionales de la salud reciben, interpretan y
aceptan la herramienta. Esta dimensión incluye tanto los
valores asociados al producto como las percepciones
subjetivas —positivas o negativas— que inciden en su
apropiación y uso, más allá de sus cualidades objetivas (11).
Para construir la teleinterconsulta como un producto
adaptado a las necesidades y que ofrezca una utilidad
tanto práctica como resolutiva para las/os profesionales, es
necesario abordar todos estos aspectos. En este sentido,
las herramientas del marketing social juegan un papel
clave.
El primer paso consiste en renombrar la herramienta de
una manera más accesible y cercana. La denominación
contraproducente, ya que podía generar interpretaciones
equívocas tanto en su dimensión tangible como intangible.
En segundo lugar, es necesario analizar la existencia de la
necesidad. En nuestro contexto, dicha necesidad está
presente, pero actualmente se resuelve por vías
alternativas. El desafío es lograr que esa necesidad latente
se canalice hacia el uso de la herramienta formal y digital, lo
cual requiere una comunicación clara del valor agregado
que esta aporta. Para esto, la comunicación resulta
fundamental. En este sentido, y siguiendo estos
lineamientos, la teleinterconsulta debería ser difundida
como una herramienta con capacidad para responder
preguntas clínicas, en cualquier horario (sincrónica o
asincrónica), con el valor agregado de registro en una
historia de salud integrada, que permite responder de
manera formalizada preguntas provenientes de niveles de
atención inferiores dirigidas a niveles de atención
necesidad de traslado ni del profesional ni del usuario.
Salud Pública 2026 Feb; 5
PLANIFICANDO LA GESTIÓN DEL
CAMBIO
Para dar respuesta a los problemas detectados y adecuar la
herramienta al contexto, fueron revisados distintos
aspectos: marcos organizacionales, conceptuales, así como
también los usos y prácticas habituales del público
destinatario y la posibilidad existente de ofrecer un
producto sincrónico y asincrónico para debilitar la barrera
del horario. El propósito fue adecuar la herramienta de
teleinterconsulta a las necesidades reales de los equipos de
Desde una perspectiva organizacional y de usos y
costumbres, se indagó en los mecanismos actuales para la
resolución de situaciones clínicas que requieren una
segunda opinión. Se estimó que las/os profesionales suelen
recurrir a redes informales para resolver este tipo de
consultas, utilizando tanto instancias presenciales dentro
de los hospitales —a menudo a través de encuentros con
distintos grados de formalidad— como canales de
comunicación a distancia, especialmente aplicaciones de
mensajería como WhatsApp o redes personales de colegas.
Desde un enfoque conceptual, se exploraron los usos
que favorecen su adopción: la existencia de barreras de
acceso a la consulta presencial, la complementariedad
efectiva entre niveles de atención de quien la ofrece y
quien la recibe, y la posibilidad de vincular al solicitante con
el profesional consultado, a través de una red de referentes
previamente establecidos, entre otras (9, 10). Estas
condiciones podrían ser aplicables también al uso de
a la de telesalud, solo que cambian los actores y el motivo
de la comunicación.
Por otro lado, también se analizó la posibilidad de ofrecer
teleinterconsultas asincrónicas para responder de manera
amplia a las necesidades de horarios de las/os
profesionales.
para ser ofrecida en centros de salud o servicios de baja y
mediana complejidad, con y sin internación, para que los
ejecutores respondan con mayor complejidad y de esta
manera fortalecer la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud con foco en la atención primaria de la
salud (1).
organizacional para promover el uso de las interconsultas,
rescatando el valor agregado de una teleconsulta de
segunda opinión que genera registro en la historia de salud
integrada del usuario y que sirve de base de un histórico
para futuras consultas de una o varias especialidades.
Por otra parte, se promovieron instancias de trabajo
conjunto con distintos actores para innovar en los circuitos
previamente establecidos que excluían la potencial
incorporación de profesionales que no implementaban la
HSI en sus establecimientos.
cuidado existentes en una única línea denominada
profesional solicitante.
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO: CONSTRUYENDO A LA
TELEINTERCONSULTA COMO UN
PRODUCTO
Aun sin compartir los supuestos fundantes del enfoque de
mercado, en esta experiencia resultó pertinente retomar
ciertos aportes del marketing social como herramienta
estratégica para orientar la comunicación y favorecer la
comprender la lógica de diseño de un producto en salud
implica considerar simultáneamente dos dimensiones: una
tangible y otra intangible. La dimensión tangible abarca las
características funcionales del producto, su operatividad,
aplicaciones concretas, así como también sus atributos
visuales y el atractivo incorporado al diseño. Por su parte,
la dimensión intangible se vincula con los sentidos, valores,
las/os profesionales de la salud reciben, interpretan y
aceptan la herramienta. Esta dimensión incluye tanto los
valores asociados al producto como las percepciones
subjetivas —positivas o negativas— que inciden en su
apropiación y uso, más allá de sus cualidades objetivas (11).
Para construir la teleinterconsulta como un producto
adaptado a las necesidades y que ofrezca una utilidad
tanto práctica como resolutiva para las/os profesionales, es
necesario abordar todos estos aspectos. En este sentido,
las herramientas del marketing social juegan un papel
clave.
El primer paso consiste en renombrar la herramienta de
una manera más accesible y cercana. La denominación
contraproducente, ya que podía generar interpretaciones
equívocas tanto en su dimensión tangible como intangible.
En segundo lugar, es necesario analizar la existencia de la
necesidad. En nuestro contexto, dicha necesidad está
presente, pero actualmente se resuelve por vías
alternativas. El desafío es lograr que esa necesidad latente
se canalice hacia el uso de la herramienta formal y digital, lo
cual requiere una comunicación clara del valor agregado
que esta aporta. Para esto, la comunicación resulta
fundamental. En este sentido, y siguiendo estos
lineamientos, la teleinterconsulta debería ser difundida
como una herramienta con capacidad para responder
preguntas clínicas, en cualquier horario (sincrónica o
asincrónica), con el valor agregado de registro en una
historia de salud integrada, que permite responder de
manera formalizada preguntas provenientes de niveles de
atención inferiores dirigidas a niveles de atención
necesidad de traslado ni del profesional ni del usuario.
PLANIFICANDO LA GESTIÓN DEL
Para dar respuesta a los problemas detectados y adecuar la
herramienta al contexto, fueron revisados distintos
aspectos: marcos organizacionales, conceptuales, así como
también los usos y prácticas habituales del público
destinatario y la posibilidad existente de ofrecer un
producto sincrónico y asincrónico para debilitar la barrera
del horario. El propósito fue adecuar la herramienta de
teleinterconsulta a las necesidades reales de los equipos de
Desde una perspectiva organizacional y de usos y
costumbres, se indagó en los mecanismos actuales para la
resolución de situaciones clínicas que requieren una
segunda opinión. Se estimó que las/os profesionales suelen
recurrir a redes informales para resolver este tipo de
consultas, utilizando tanto instancias presenciales dentro
de los hospitales —a menudo a través de encuentros con
distintos grados de formalidad— como canales de
comunicación a distancia, especialmente aplicaciones de
mensajería como WhatsApp o redes personales de colegas.
Desde un enfoque conceptual, se exploraron los usos
que favorecen su adopción: la existencia de barreras de
acceso a la consulta presencial, la complementariedad
efectiva entre niveles de atención de quien la ofrece y
quien la recibe, y la posibilidad de vincular al solicitante con
el profesional consultado, a través de una red de referentes
previamente establecidos, entre otras (9, 10). Estas
condiciones podrían ser aplicables también al uso de
a la de telesalud, solo que cambian los actores y el motivo
Por otro lado, también se analizó la posibilidad de ofrecer
teleinterconsultas asincrónicas para responder de manera
amplia a las necesidades de horarios de las/os
para ser ofrecida en centros de salud o servicios de baja y
mediana complejidad, con y sin internación, para que los
ejecutores respondan con mayor complejidad y de esta
manera fortalecer la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud con foco en la atención primaria de la
organizacional para promover el uso de las interconsultas,
rescatando el valor agregado de una teleconsulta de
segunda opinión que genera registro en la historia de salud
integrada del usuario y que sirve de base de un histórico
para futuras consultas de una o varias especialidades.
Por otra parte, se promovieron instancias de trabajo
conjunto con distintos actores para innovar en los circuitos
previamente establecidos que excluían la potencial
incorporación de profesionales que no implementaban la
cuidado existentes en una única línea denominada
profesional solicitante.
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO: CONSTRUYENDO A LA
TELEINTERCONSULTA COMO UN
PRODUCTO
Aun sin compartir los supuestos fundantes del enfoque de
mercado, en esta experiencia resultó pertinente retomar
ciertos aportes del marketing social como herramienta
estratégica para orientar la comunicación y favorecer la
comprender la lógica de diseño de un producto en salud
implica considerar simultáneamente dos dimensiones: una
tangible y otra intangible. La dimensión tangible abarca las
características funcionales del producto, su operatividad,
aplicaciones concretas, así como también sus atributos
visuales y el atractivo incorporado al diseño. Por su parte,
la dimensión intangible se vincula con los sentidos, valores,
las/os profesionales de la salud reciben, interpretan y
aceptan la herramienta. Esta dimensión incluye tanto los
valores asociados al producto como las percepciones
subjetivas —positivas o negativas— que inciden en su
apropiación y uso, más allá de sus cualidades objetivas (11).
Para construir la teleinterconsulta como un producto
adaptado a las necesidades y que ofrezca una utilidad
tanto práctica como resolutiva para las/os profesionales, es
necesario abordar todos estos aspectos. En este sentido,
las herramientas del marketing social juegan un papel
clave.
El primer paso consiste en renombrar la herramienta de
una manera más accesible y cercana. La denominación
contraproducente, ya que podía generar interpretaciones
equívocas tanto en su dimensión tangible como intangible.
En segundo lugar, es necesario analizar la existencia de la
necesidad. En nuestro contexto, dicha necesidad está
presente, pero actualmente se resuelve por vías
alternativas. El desafío es lograr que esa necesidad latente
se canalice hacia el uso de la herramienta formal y digital, lo
cual requiere una comunicación clara del valor agregado
que esta aporta. Para esto, la comunicación resulta
fundamental. En este sentido, y siguiendo estos
lineamientos, la teleinterconsulta debería ser difundida
como una herramienta con capacidad para responder
preguntas clínicas, en cualquier horario (sincrónica o
asincrónica), con el valor agregado de registro en una
historia de salud integrada, que permite responder de
manera formalizada preguntas provenientes de niveles de
atención inferiores dirigidas a niveles de atención
necesidad de traslado ni del profesional ni del usuario.
simbólicos, emocionales o sociales, así como los riesgos
agregado: aquello que enriquece la percepción del uso del
producto y constituye un elemento clave para aumentar su
atractivo. Este valor agregado debe ser el eje central de la
estrategia de comunicación dirigida a las/os profesionales
que serán potenciales usuarios de la herramienta, ya que es
valor agregado, la estrategia de cambio se vuelve más clara
y orientada, facilitando su diseño e implementación de
manera coherente con los objetivos propuestos.
Descongelando las prácticas
los servicios de salud para que se pueda implementar el
uso de la herramienta y asegurarnos que se utiliza. Para
crear conciencia crítica sobre lo imperativo de actualizar los
modos de las interconsultas clínicas actuales por el uso
sistemático de la teleinterconsulta como herramienta
formal, trazable y útil. Asimismo, promover una mayor
digital, derribando mitos sobre la lejanía del cambio o la
despersonalización en los encuentros.
Toda gestión de cambio conlleva una dinámica que se inicia
(unfreezing), es decir, el momento en que se comienza a
cuestionar el estado actual y se genera conciencia de la
necesidad de cambio (12). Esta etapa es fundamental para
movilizar a los actores involucrados, ya que implica romper
prejuicios y preparar el terreno para la transformación. Esta
fase requiere no sólo un diagnóstico técnico de la situación,
sino también una estrategia de implicación activa de las
cambios en las organizaciones.
En el caso de la implementación de la teleinterconsulta, el
sus componentes tangibles (como la accesibilidad, rapidez
o funcionalidad percibida), como sus dimensiones
percepciones de utilidad, miedos o resistencias). También
implica reconocer el valor agregado que los equipos
resolución ágil fuera del sistema formal. Al problematizar
estos valores, se abre la posibilidad de construir una
basada en plataforma digital como una solución concreta,
apropiable, trazable y alineada con los sentidos,
necesidades y prácticas de los equipos de salud.
Para dar respuesta a los problemas detectados y adecuar la
herramienta al contexto, fueron revisados distintos
aspectos: marcos organizacionales, conceptuales, así como
también los usos y prácticas habituales del público
destinatario y la posibilidad existente de ofrecer un
producto sincrónico y asincrónico para debilitar la barrera
del horario. El propósito fue adecuar la herramienta de
teleinterconsulta a las necesidades reales de los equipos de
Desde una perspectiva organizacional y de usos y
costumbres, se indagó en los mecanismos actuales para la
resolución de situaciones clínicas que requieren una
segunda opinión. Se estimó que las/os profesionales suelen
recurrir a redes informales para resolver este tipo de
consultas, utilizando tanto instancias presenciales dentro
de los hospitales —a menudo a través de encuentros con
distintos grados de formalidad— como canales de
comunicación a distancia, especialmente aplicaciones de
mensajería como WhatsApp o redes personales de colegas.
Desde un enfoque conceptual, se exploraron los usos
que favorecen su adopción: la existencia de barreras de
acceso a la consulta presencial, la complementariedad
efectiva entre niveles de atención de quien la ofrece y
quien la recibe, y la posibilidad de vincular al solicitante con
el profesional consultado, a través de una red de referentes
previamente establecidos, entre otras (9, 10). Estas
condiciones podrían ser aplicables también al uso de
a la de telesalud, solo que cambian los actores y el motivo
Por otro lado, también se analizó la posibilidad de ofrecer
teleinterconsultas asincrónicas para responder de manera
amplia a las necesidades de horarios de las/os
para ser ofrecida en centros de salud o servicios de baja y
mediana complejidad, con y sin internación, para que los
ejecutores respondan con mayor complejidad y de esta
manera fortalecer la Red Bonaerense de Atención y
Cuidados de la Salud con foco en la atención primaria de la
organizacional para promover el uso de las interconsultas,
rescatando el valor agregado de una teleconsulta de
segunda opinión que genera registro en la historia de salud
integrada del usuario y que sirve de base de un histórico
para futuras consultas de una o varias especialidades.
Por otra parte, se promovieron instancias de trabajo
conjunto con distintos actores para innovar en los circuitos
previamente establecidos que excluían la potencial
incorporación de profesionales que no implementaban la
cuidado existentes en una única línea denominada
profesional solicitante.
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO: CONSTRUYENDO A LA
TELEINTERCONSULTA COMO UN
PRODUCTO
Aun sin compartir los supuestos fundantes del enfoque de
mercado, en esta experiencia resultó pertinente retomar
ciertos aportes del marketing social como herramienta
estratégica para orientar la comunicación y favorecer la
comprender la lógica de diseño de un producto en salud
implica considerar simultáneamente dos dimensiones: una
tangible y otra intangible. La dimensión tangible abarca las
características funcionales del producto, su operatividad,
aplicaciones concretas, así como también sus atributos
visuales y el atractivo incorporado al diseño. Por su parte,
la dimensión intangible se vincula con los sentidos, valores,
las/os profesionales de la salud reciben, interpretan y
aceptan la herramienta. Esta dimensión incluye tanto los
valores asociados al producto como las percepciones
subjetivas —positivas o negativas— que inciden en su
apropiación y uso, más allá de sus cualidades objetivas (11).
Para construir la teleinterconsulta como un producto
adaptado a las necesidades y que ofrezca una utilidad
tanto práctica como resolutiva para las/os profesionales, es
necesario abordar todos estos aspectos. En este sentido,
las herramientas del marketing social juegan un papel
clave.
El primer paso consiste en renombrar la herramienta de
una manera más accesible y cercana. La denominación
contraproducente, ya que podía generar interpretaciones
equívocas tanto en su dimensión tangible como intangible.
En segundo lugar, es necesario analizar la existencia de la
necesidad. En nuestro contexto, dicha necesidad está
presente, pero actualmente se resuelve por vías
alternativas. El desafío es lograr que esa necesidad latente
se canalice hacia el uso de la herramienta formal y digital, lo
cual requiere una comunicación clara del valor agregado
que esta aporta. Para esto, la comunicación resulta
fundamental. En este sentido, y siguiendo estos
lineamientos, la teleinterconsulta debería ser difundida
como una herramienta con capacidad para responder
preguntas clínicas, en cualquier horario (sincrónica o
asincrónica), con el valor agregado de registro en una
historia de salud integrada, que permite responder de
manera formalizada preguntas provenientes de niveles de
atención inferiores dirigidas a niveles de atención
necesidad de traslado ni del profesional ni del usuario.
simbólicos, emocionales o sociales, así como los riesgos
agregado: aquello que enriquece la percepción del uso del
producto y constituye un elemento clave para aumentar su
atractivo. Este valor agregado debe ser el eje central de la
estrategia de comunicación dirigida a las/os profesionales
que serán potenciales usuarios de la herramienta, ya que es
valor agregado, la estrategia de cambio se vuelve más clara
y orientada, facilitando su diseño e implementación de
manera coherente con los objetivos propuestos.
Descongelando las prácticas
los servicios de salud para que se pueda implementar el
uso de la herramienta y asegurarnos que se utiliza. Para
crear conciencia crítica sobre lo imperativo de actualizar los
modos de las interconsultas clínicas actuales por el uso
sistemático de la teleinterconsulta como herramienta
formal, trazable y útil. Asimismo, promover una mayor
digital, derribando mitos sobre la lejanía del cambio o la
despersonalización en los encuentros.
Toda gestión de cambio conlleva una dinámica que se inicia
(unfreezing), es decir, el momento en que se comienza a
cuestionar el estado actual y se genera conciencia de la
necesidad de cambio (12). Esta etapa es fundamental para
movilizar a los actores involucrados, ya que implica romper
prejuicios y preparar el terreno para la transformación. Esta
fase requiere no sólo un diagnóstico técnico de la situación,
sino también una estrategia de implicación activa de las
cambios en las organizaciones.
En el caso de la implementación de la teleinterconsulta, el
sus componentes tangibles (como la accesibilidad, rapidez
o funcionalidad percibida), como sus dimensiones
percepciones de utilidad, miedos o resistencias). También
implica reconocer el valor agregado que los equipos
resolución ágil fuera del sistema formal. Al problematizar
estos valores, se abre la posibilidad de construir una
basada en plataforma digital como una solución concreta,
apropiable, trazable y alineada con los sentidos,
necesidades y prácticas de los equipos de salud.
cuidado existentes en una única línea denominada
profesional solicitante.
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO: CONSTRUYENDO A LA
TELEINTERCONSULTA COMO UN
PRODUCTO
Aun sin compartir los supuestos fundantes del enfoque de
mercado, en esta experiencia resultó pertinente retomar
ciertos aportes del marketing social como herramienta
estratégica para orientar la comunicación y favorecer la
comprender la lógica de diseño de un producto en salud
implica considerar simultáneamente dos dimensiones: una
tangible y otra intangible. La dimensión tangible abarca las
características funcionales del producto, su operatividad,
aplicaciones concretas, así como también sus atributos
visuales y el atractivo incorporado al diseño. Por su parte,
la dimensión intangible se vincula con los sentidos, valores,
las/os profesionales de la salud reciben, interpretan y
aceptan la herramienta. Esta dimensión incluye tanto los
valores asociados al producto como las percepciones
subjetivas —positivas o negativas— que inciden en su
apropiación y uso, más allá de sus cualidades objetivas (11).
Para construir la teleinterconsulta como un producto
adaptado a las necesidades y que ofrezca una utilidad
tanto práctica como resolutiva para las/os profesionales, es
necesario abordar todos estos aspectos. En este sentido,
las herramientas del marketing social juegan un papel
clave.
El primer paso consiste en renombrar la herramienta de
una manera más accesible y cercana. La denominación
contraproducente, ya que podía generar interpretaciones
equívocas tanto en su dimensión tangible como intangible.
En segundo lugar, es necesario analizar la existencia de la
necesidad. En nuestro contexto, dicha necesidad está
presente, pero actualmente se resuelve por vías
alternativas. El desafío es lograr que esa necesidad latente
se canalice hacia el uso de la herramienta formal y digital, lo
cual requiere una comunicación clara del valor agregado
que esta aporta. Para esto, la comunicación resulta
fundamental. En este sentido, y siguiendo estos
lineamientos, la teleinterconsulta debería ser difundida
como una herramienta con capacidad para responder
preguntas clínicas, en cualquier horario (sincrónica o
asincrónica), con el valor agregado de registro en una
historia de salud integrada, que permite responder de
manera formalizada preguntas provenientes de niveles de
atención inferiores dirigidas a niveles de atención
necesidad de traslado ni del profesional ni del usuario.
simbólicos, emocionales o sociales, así como los riesgos
agregado: aquello que enriquece la percepción del uso del
producto y constituye un elemento clave para aumentar su
atractivo. Este valor agregado debe ser el eje central de la
estrategia de comunicación dirigida a las/os profesionales
que serán potenciales usuarios de la herramienta, ya que es
valor agregado, la estrategia de cambio se vuelve más clara
y orientada, facilitando su diseño e implementación de
manera coherente con los objetivos propuestos.
Descongelando las prácticas
los servicios de salud para que se pueda implementar el
uso de la herramienta y asegurarnos que se utiliza. Para
crear conciencia crítica sobre lo imperativo de actualizar los
modos de las interconsultas clínicas actuales por el uso
sistemático de la teleinterconsulta como herramienta
formal, trazable y útil. Asimismo, promover una mayor
digital, derribando mitos sobre la lejanía del cambio o la
despersonalización en los encuentros.
Toda gestión de cambio conlleva una dinámica que se inicia
(unfreezing), es decir, el momento en que se comienza a
cuestionar el estado actual y se genera conciencia de la
necesidad de cambio (12). Esta etapa es fundamental para
movilizar a los actores involucrados, ya que implica romper
prejuicios y preparar el terreno para la transformación. Esta
fase requiere no sólo un diagnóstico técnico de la situación,
sino también una estrategia de implicación activa de las
cambios en las organizaciones.
En el caso de la implementación de la teleinterconsulta, el
sus componentes tangibles (como la accesibilidad, rapidez
o funcionalidad percibida), como sus dimensiones
percepciones de utilidad, miedos o resistencias). También
implica reconocer el valor agregado que los equipos
resolución ágil fuera del sistema formal. Al problematizar
estos valores, se abre la posibilidad de construir una
basada en plataforma digital como una solución concreta,
apropiable, trazable y alineada con los sentidos,
necesidades y prácticas de los equipos de salud.
simbólicos, emocionales o sociales, así como los riesgos
agregado: aquello que enriquece la percepción del uso del
producto y constituye un elemento clave para aumentar su
atractivo. Este valor agregado debe ser el eje central de la
estrategia de comunicación dirigida a las/os profesionales
que serán potenciales usuarios de la herramienta, ya que es
valor agregado, la estrategia de cambio se vuelve más clara
y orientada, facilitando su diseño e implementación de
manera coherente con los objetivos propuestos.
Descongelando las prácticas
los servicios de salud para que se pueda implementar el
uso de la herramienta y asegurarnos que se utiliza. Para
crear conciencia crítica sobre lo imperativo de actualizar los
modos de las interconsultas clínicas actuales por el uso
sistemático de la teleinterconsulta como herramienta
formal, trazable y útil. Asimismo, promover una mayor
digital, derribando mitos sobre la lejanía del cambio o la
despersonalización en los encuentros.
Toda gestión de cambio conlleva una dinámica que se inicia
(unfreezing), es decir, el momento en que se comienza a
cuestionar el estado actual y se genera conciencia de la
necesidad de cambio (12). Esta etapa es fundamental para
movilizar a los actores involucrados, ya que implica romper
prejuicios y preparar el terreno para la transformación. Esta
fase requiere no sólo un diagnóstico técnico de la situación,
sino también una estrategia de implicación activa de las
cambios en las organizaciones.
En el caso de la implementación de la teleinterconsulta, el
sus componentes tangibles (como la accesibilidad, rapidez
o funcionalidad percibida), como sus dimensiones
percepciones de utilidad, miedos o resistencias). También
implica reconocer el valor agregado que los equipos
resolución ágil fuera del sistema formal. Al problematizar
estos valores, se abre la posibilidad de construir una
basada en plataforma digital como una solución concreta,
apropiable, trazable y alineada con los sentidos,
necesidades y prácticas de los equipos de salud.
Esta diferencia de valor entre lo que actualmente hacen los
equipos de salud —a través de prácticas, generalmente
informales— y lo que podrán hacer mediante una
plataforma digital de teleinterconsulta, debe ser traducida
en mensajes comunicacionales claros y estratégicos. Es
fundamental que la comunicación destaque esas
diferencias, no sólo en términos funcionales (como mayor
trazabilidad, seguridad y coordinación), sino también en los
cambio. Hacer visible el nuevo valor agregado que
introduce la herramienta permite reforzar su legitimidad,
aumentar su atractivo y facilitar su apropiación por parte
de los equipos profesionales, contribuyendo así a la
sostenibilidad de la innovación.
resistencias la preferencia por modalidades informales
formal y trazable, la posible percepción de burocracia o
complejidad en el acceso, y la ausencia de experiencias
previas positivas. Estas barreras no sólo son técnicas u
operativas, sino profundamente simbólicas y culturales.
posibilidad de realizar encuestas para comprender cómo se
ve a la herramienta y cuál es la experiencia del usuario,
como también para indagar acerca de creencias, valores,
miedos y percepciones subjetivas de utilidad (13). Esta
información permitirá ajustar las intervenciones y diseñar
mensajes claros y persuasivos que comuniquen el valor
agregado de la teleinterconsulta: su capacidad para
garantizar respuestas clínicas formales y trazables,
integradas en la HSI, accesibles en modalidad asincrónica,
sin necesidad de traslado de pacientes ni profesionales,
asistencial, y fortaleciendo el rol clínico del profesional que
realiza la consulta.
Fortaleciendo a los agentes de cambio
Para facilitar estos cambios, resulta imprescindible
los propios implementadores2 de la herramienta son las
personas más capacitadas para asumir este rol. Su función
no debe limitarse a capacitar técnicamente, sino que, si se
aspira a una transformación sostenida en el tiempo,
deberán acompañar activamente a los equipos, facilitar la
resolución de obstáculos y promover una cultura de uso
colaborativa y sostenida.
Acciones contempladas en el plan de gestión del
cambio
de capacitación y sensibilización que incluyen la
divulgación de información general a actores involucrados,
2 Dentro de la estrategia de implementación de la HSI, se formaron implementadores provinciales de sistemas de información en salud; a
su vez, en los hospitales y municipios se cuenta con equipos locales de implementación que articulan cotidianamente con el nivel central
de la Dirección de Salud Digital Bonaerense.
Informe Especial IE
S A L U D
REVISTA DEL MINISTERIO DE SALUD DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
simbólicos, emocionales o sociales, así como los riesgos
agregado: aquello que enriquece la percepción del uso del
producto y constituye un elemento clave para aumentar su
atractivo. Este valor agregado debe ser el eje central de la
estrategia de comunicación dirigida a las/os profesionales
que serán potenciales usuarios de la herramienta, ya que es
valor agregado, la estrategia de cambio se vuelve más clara
y orientada, facilitando su diseño e implementación de
manera coherente con los objetivos propuestos.
Descongelando las prácticas
los servicios de salud para que se pueda implementar el
uso de la herramienta y asegurarnos que se utiliza. Para
crear conciencia crítica sobre lo imperativo de actualizar los
modos de las interconsultas clínicas actuales por el uso
sistemático de la teleinterconsulta como herramienta
formal, trazable y útil. Asimismo, promover una mayor
digital, derribando mitos sobre la lejanía del cambio o la
despersonalización en los encuentros.
Toda gestión de cambio conlleva una dinámica que se inicia
(unfreezing), es decir, el momento en que se comienza a
cuestionar el estado actual y se genera conciencia de la
necesidad de cambio (12). Esta etapa es fundamental para
movilizar a los actores involucrados, ya que implica romper
prejuicios y preparar el terreno para la transformación. Esta
fase requiere no sólo un diagnóstico técnico de la situación,
sino también una estrategia de implicación activa de las
cambios en las organizaciones.
En el caso de la implementación de la teleinterconsulta, el
sus componentes tangibles (como la accesibilidad, rapidez
o funcionalidad percibida), como sus dimensiones
percepciones de utilidad, miedos o resistencias). También
implica reconocer el valor agregado que los equipos
resolución ágil fuera del sistema formal. Al problematizar
estos valores, se abre la posibilidad de construir una
basada en plataforma digital como una solución concreta,
apropiable, trazable y alineada con los sentidos,
necesidades y prácticas de los equipos de salud.
Esta diferencia de valor entre lo que actualmente hacen los
equipos de salud —a través de prácticas, generalmente
informales— y lo que podrán hacer mediante una
plataforma digital de teleinterconsulta, debe ser traducida
en mensajes comunicacionales claros y estratégicos. Es
fundamental que la comunicación destaque esas
diferencias, no sólo en términos funcionales (como mayor
trazabilidad, seguridad y coordinación), sino también en los
cambio. Hacer visible el nuevo valor agregado que
introduce la herramienta permite reforzar su legitimidad,
aumentar su atractivo y facilitar su apropiación por parte
de los equipos profesionales, contribuyendo así a la
sostenibilidad de la innovación.
resistencias la preferencia por modalidades informales
formal y trazable, la posible percepción de burocracia o
complejidad en el acceso, y la ausencia de experiencias
previas positivas. Estas barreras no sólo son técnicas u
operativas, sino profundamente simbólicas y culturales.
posibilidad de realizar encuestas para comprender cómo se
ve a la herramienta y cuál es la experiencia del usuario,
como también para indagar acerca de creencias, valores,
miedos y percepciones subjetivas de utilidad (13). Esta
información permitirá ajustar las intervenciones y diseñar
mensajes claros y persuasivos que comuniquen el valor
agregado de la teleinterconsulta: su capacidad para
garantizar respuestas clínicas formales y trazables,
integradas en la HSI, accesibles en modalidad asincrónica,
sin necesidad de traslado de pacientes ni profesionales,
asistencial, y fortaleciendo el rol clínico del profesional que
realiza la consulta.
Fortaleciendo a los agentes de cambio
Para facilitar estos cambios, resulta imprescindible
los propios implementadores2 de la herramienta son las
personas más capacitadas para asumir este rol. Su función
no debe limitarse a capacitar técnicamente, sino que, si se
aspira a una transformación sostenida en el tiempo,
deberán acompañar activamente a los equipos, facilitar la
resolución de obstáculos y promover una cultura de uso
colaborativa y sostenida.
Acciones contempladas en el plan de gestión del
cambio
de capacitación y sensibilización que incluyen la
divulgación de información general a actores involucrados,
Salud Pública 2026 Feb; 5
simbólicos, emocionales o sociales, así como los riesgos
agregado: aquello que enriquece la percepción del uso del
producto y constituye un elemento clave para aumentar su
atractivo. Este valor agregado debe ser el eje central de la
estrategia de comunicación dirigida a las/os profesionales
que serán potenciales usuarios de la herramienta, ya que es
valor agregado, la estrategia de cambio se vuelve más clara
y orientada, facilitando su diseño e implementación de
manera coherente con los objetivos propuestos.
Descongelando las prácticas
los servicios de salud para que se pueda implementar el
uso de la herramienta y asegurarnos que se utiliza. Para
crear conciencia crítica sobre lo imperativo de actualizar los
modos de las interconsultas clínicas actuales por el uso
sistemático de la teleinterconsulta como herramienta
formal, trazable y útil. Asimismo, promover una mayor
digital, derribando mitos sobre la lejanía del cambio o la
despersonalización en los encuentros.
Toda gestión de cambio conlleva una dinámica que se inicia
(unfreezing), es decir, el momento en que se comienza a
cuestionar el estado actual y se genera conciencia de la
necesidad de cambio (12). Esta etapa es fundamental para
movilizar a los actores involucrados, ya que implica romper
prejuicios y preparar el terreno para la transformación. Esta
fase requiere no sólo un diagnóstico técnico de la situación,
sino también una estrategia de implicación activa de las
cambios en las organizaciones.
En el caso de la implementación de la teleinterconsulta, el
sus componentes tangibles (como la accesibilidad, rapidez
o funcionalidad percibida), como sus dimensiones
percepciones de utilidad, miedos o resistencias). También
implica reconocer el valor agregado que los equipos
resolución ágil fuera del sistema formal. Al problematizar
estos valores, se abre la posibilidad de construir una
basada en plataforma digital como una solución concreta,
apropiable, trazable y alineada con los sentidos,
necesidades y prácticas de los equipos de salud.
Esta diferencia de valor entre lo que actualmente hacen los
equipos de salud —a través de prácticas, generalmente
informales— y lo que podrán hacer mediante una
plataforma digital de teleinterconsulta, debe ser traducida
en mensajes comunicacionales claros y estratégicos. Es
fundamental que la comunicación destaque esas
diferencias, no sólo en términos funcionales (como mayor
trazabilidad, seguridad y coordinación), sino también en los
cambio. Hacer visible el nuevo valor agregado que
introduce la herramienta permite reforzar su legitimidad,
aumentar su atractivo y facilitar su apropiación por parte
de los equipos profesionales, contribuyendo así a la
sostenibilidad de la innovación.
resistencias la preferencia por modalidades informales
formal y trazable, la posible percepción de burocracia o
complejidad en el acceso, y la ausencia de experiencias
previas positivas. Estas barreras no sólo son técnicas u
operativas, sino profundamente simbólicas y culturales.
posibilidad de realizar encuestas para comprender cómo se
ve a la herramienta y cuál es la experiencia del usuario,
como también para indagar acerca de creencias, valores,
miedos y percepciones subjetivas de utilidad (13). Esta
información permitirá ajustar las intervenciones y diseñar
mensajes claros y persuasivos que comuniquen el valor
agregado de la teleinterconsulta: su capacidad para
garantizar respuestas clínicas formales y trazables,
integradas en la HSI, accesibles en modalidad asincrónica,
sin necesidad de traslado de pacientes ni profesionales,
asistencial, y fortaleciendo el rol clínico del profesional que
realiza la consulta.
Fortaleciendo a los agentes de cambio
Para facilitar estos cambios, resulta imprescindible
los propios implementadores2 de la herramienta son las
personas más capacitadas para asumir este rol. Su función
no debe limitarse a capacitar técnicamente, sino que, si se
aspira a una transformación sostenida en el tiempo,
deberán acompañar activamente a los equipos, facilitar la
resolución de obstáculos y promover una cultura de uso
colaborativa y sostenida.
Acciones contempladas en el plan de gestión del
cambio
de capacitación y sensibilización que incluyen la
divulgación de información general a actores involucrados,
simbólicos, emocionales o sociales, así como los riesgos
agregado: aquello que enriquece la percepción del uso del
producto y constituye un elemento clave para aumentar su
atractivo. Este valor agregado debe ser el eje central de la
estrategia de comunicación dirigida a las/os profesionales
que serán potenciales usuarios de la herramienta, ya que es
valor agregado, la estrategia de cambio se vuelve más clara
y orientada, facilitando su diseño e implementación de
manera coherente con los objetivos propuestos.
los servicios de salud para que se pueda implementar el
uso de la herramienta y asegurarnos que se utiliza. Para
crear conciencia crítica sobre lo imperativo de actualizar los
modos de las interconsultas clínicas actuales por el uso
sistemático de la teleinterconsulta como herramienta
formal, trazable y útil. Asimismo, promover una mayor
digital, derribando mitos sobre la lejanía del cambio o la
despersonalización en los encuentros.
Toda gestión de cambio conlleva una dinámica que se inicia
(unfreezing), es decir, el momento en que se comienza a
cuestionar el estado actual y se genera conciencia de la
necesidad de cambio (12). Esta etapa es fundamental para
movilizar a los actores involucrados, ya que implica romper
prejuicios y preparar el terreno para la transformación. Esta
fase requiere no sólo un diagnóstico técnico de la situación,
sino también una estrategia de implicación activa de las
En el caso de la implementación de la teleinterconsulta, el
sus componentes tangibles (como la accesibilidad, rapidez
o funcionalidad percibida), como sus dimensiones
percepciones de utilidad, miedos o resistencias). También
implica reconocer el valor agregado que los equipos
resolución ágil fuera del sistema formal. Al problematizar
estos valores, se abre la posibilidad de construir una
basada en plataforma digital como una solución concreta,
apropiable, trazable y alineada con los sentidos,
necesidades y prácticas de los equipos de salud.
Esta diferencia de valor entre lo que actualmente hacen los
equipos de salud —a través de prácticas, generalmente
informales— y lo que podrán hacer mediante una
plataforma digital de teleinterconsulta, debe ser traducida
en mensajes comunicacionales claros y estratégicos. Es
fundamental que la comunicación destaque esas
diferencias, no sólo en términos funcionales (como mayor
trazabilidad, seguridad y coordinación), sino también en los
cambio. Hacer visible el nuevo valor agregado que
introduce la herramienta permite reforzar su legitimidad,
aumentar su atractivo y facilitar su apropiación por parte
de los equipos profesionales, contribuyendo así a la
sostenibilidad de la innovación.
resistencias la preferencia por modalidades informales
formal y trazable, la posible percepción de burocracia o
complejidad en el acceso, y la ausencia de experiencias
previas positivas. Estas barreras no sólo son técnicas u
operativas, sino profundamente simbólicas y culturales.
posibilidad de realizar encuestas para comprender cómo se
ve a la herramienta y cuál es la experiencia del usuario,
como también para indagar acerca de creencias, valores,
miedos y percepciones subjetivas de utilidad (13). Esta
información permitirá ajustar las intervenciones y diseñar
mensajes claros y persuasivos que comuniquen el valor
agregado de la teleinterconsulta: su capacidad para
garantizar respuestas clínicas formales y trazables,
integradas en la HSI, accesibles en modalidad asincrónica,
sin necesidad de traslado de pacientes ni profesionales,
asistencial, y fortaleciendo el rol clínico del profesional que
realiza la consulta.
Fortaleciendo a los agentes de cambio
Para facilitar estos cambios, resulta imprescindible
los propios implementadores2 de la herramienta son las
personas más capacitadas para asumir este rol. Su función
no debe limitarse a capacitar técnicamente, sino que, si se
aspira a una transformación sostenida en el tiempo,
deberán acompañar activamente a los equipos, facilitar la
resolución de obstáculos y promover una cultura de uso
colaborativa y sostenida.
Acciones contempladas en el plan de gestión del
cambio
de capacitación y sensibilización que incluyen la
divulgación de información general a actores involucrados,
usabilidad del componente, talleres con casos reales y
propuesta de monitoreo. El diseño del plan contempla que,
una vez que se haya generado la conciencia de necesidad
de cambio, la fase siguiente implica intervenir sobre
acciones, prácticas y estructuras para introducir el nuevo
modelo. En este sentido, se trabajará con las Salas de
Gestión de Usuario hospitalarias
de Regulación del acceso para que promuevan las
teleinterconsultas como alternativa o apoyo ante una
demanda de derivación. En esta etapa se deben poner en
marcha acciones necesarias para que las personas
comiencen a experimentar, conocer y, progresivamente,
apropiarse del nuevo sistema.
Estas pautas sólo serán exitosas si se internalizan a través
del aprendizaje colectivo, la participación y demostración
empírica del valor agregado de la herramienta. El papel de
agente de cambio es acompañar, facilitar y reforzar de
manera proactiva las transformaciones deseadas (13).
En la fase de implementación del cambio se contemplan
diversas acciones orientadas a facilitar la apropiación
progresiva de la herramienta. Entre ellas se incluyen la
prácticos y asistencia técnica inicial; el desarrollo de pilotos
con equipos predispuestos, cuyas experiencias serán
documentadas y visibilizadas; la sensibilización sobre los
continua, con incorporación de la herramienta en los
circuitos de trabajo habituales; la generación de incentivos
simbólicos, como el reconocimiento a los equipos
involucrados; y el acompañamiento cercano por parte de
agentes de cambio, que brindarán soporte técnico y
adaptarán las estrategias según las necesidades
emergentes de los servicios.
Recongelando
Una vez logrado instalar el producto, pasamos a la etapa
siguiente que se denomina recongelar (refreezing). En esta
etapa se busca estabilizar el nuevo comportamiento de uso
y convertirlo en parte de la cultura organizacional. No solo
se espera que la herramienta sea utilizada, sino que su uso
clínico cotidiano.
el cambio y garantizar la sostenibilidad del uso de la
centradas en el monitoreo, la retroalimentación y la
institucionalización del nuevo modelo. Entre ellas, se
contempla la incorporación de indicadores de uso en los
tableros de gestión y la evaluación de su impacto clínico y
organizacional. A partir de la experiencia recogida, se prevé
realizar ajustes en función de la escucha activa a los
simbólicos, emocionales o sociales, así como los riesgos
agregado: aquello que enriquece la percepción del uso del
producto y constituye un elemento clave para aumentar su
atractivo. Este valor agregado debe ser el eje central de la
estrategia de comunicación dirigida a las/os profesionales
que serán potenciales usuarios de la herramienta, ya que es
valor agregado, la estrategia de cambio se vuelve más clara
y orientada, facilitando su diseño e implementación de
manera coherente con los objetivos propuestos.
los servicios de salud para que se pueda implementar el
uso de la herramienta y asegurarnos que se utiliza. Para
crear conciencia crítica sobre lo imperativo de actualizar los
modos de las interconsultas clínicas actuales por el uso
sistemático de la teleinterconsulta como herramienta
formal, trazable y útil. Asimismo, promover una mayor
digital, derribando mitos sobre la lejanía del cambio o la
Toda gestión de cambio conlleva una dinámica que se inicia
(unfreezing), es decir, el momento en que se comienza a
cuestionar el estado actual y se genera conciencia de la
necesidad de cambio (12). Esta etapa es fundamental para
movilizar a los actores involucrados, ya que implica romper
prejuicios y preparar el terreno para la transformación. Esta
fase requiere no sólo un diagnóstico técnico de la situación,
sino también una estrategia de implicación activa de las
En el caso de la implementación de la teleinterconsulta, el
sus componentes tangibles (como la accesibilidad, rapidez
o funcionalidad percibida), como sus dimensiones
percepciones de utilidad, miedos o resistencias). También
implica reconocer el valor agregado que los equipos
resolución ágil fuera del sistema formal. Al problematizar
estos valores, se abre la posibilidad de construir una
basada en plataforma digital como una solución concreta,
apropiable, trazable y alineada con los sentidos,
necesidades y prácticas de los equipos de salud.
Esta diferencia de valor entre lo que actualmente hacen los
equipos de salud —a través de prácticas, generalmente
informales— y lo que podrán hacer mediante una
plataforma digital de teleinterconsulta, debe ser traducida
en mensajes comunicacionales claros y estratégicos. Es
fundamental que la comunicación destaque esas
diferencias, no sólo en términos funcionales (como mayor
trazabilidad, seguridad y coordinación), sino también en los
cambio. Hacer visible el nuevo valor agregado que
introduce la herramienta permite reforzar su legitimidad,
aumentar su atractivo y facilitar su apropiación por parte
de los equipos profesionales, contribuyendo así a la
sostenibilidad de la innovación.
resistencias la preferencia por modalidades informales
formal y trazable, la posible percepción de burocracia o
complejidad en el acceso, y la ausencia de experiencias
previas positivas. Estas barreras no sólo son técnicas u
operativas, sino profundamente simbólicas y culturales.
posibilidad de realizar encuestas para comprender cómo se
ve a la herramienta y cuál es la experiencia del usuario,
como también para indagar acerca de creencias, valores,
miedos y percepciones subjetivas de utilidad (13). Esta
información permitirá ajustar las intervenciones y diseñar
mensajes claros y persuasivos que comuniquen el valor
agregado de la teleinterconsulta: su capacidad para
garantizar respuestas clínicas formales y trazables,
integradas en la HSI, accesibles en modalidad asincrónica,
sin necesidad de traslado de pacientes ni profesionales,
asistencial, y fortaleciendo el rol clínico del profesional que
realiza la consulta.
Fortaleciendo a los agentes de cambio
Para facilitar estos cambios, resulta imprescindible
los propios implementadores2 de la herramienta son las
personas más capacitadas para asumir este rol. Su función
no debe limitarse a capacitar técnicamente, sino que, si se
aspira a una transformación sostenida en el tiempo,
deberán acompañar activamente a los equipos, facilitar la
resolución de obstáculos y promover una cultura de uso
colaborativa y sostenida.
Acciones contempladas en el plan de gestión del
cambio
de capacitación y sensibilización que incluyen la
divulgación de información general a actores involucrados,
usabilidad del componente, talleres con casos reales y
propuesta de monitoreo. El diseño del plan contempla que,
una vez que se haya generado la conciencia de necesidad
de cambio, la fase siguiente implica intervenir sobre
acciones, prácticas y estructuras para introducir el nuevo
modelo. En este sentido, se trabajará con las Salas de
Gestión de Usuario hospitalarias
de Regulación del acceso para que promuevan las
teleinterconsultas como alternativa o apoyo ante una
demanda de derivación. En esta etapa se deben poner en
marcha acciones necesarias para que las personas
comiencen a experimentar, conocer y, progresivamente,
apropiarse del nuevo sistema.
Estas pautas sólo serán exitosas si se internalizan a través
del aprendizaje colectivo, la participación y demostración
empírica del valor agregado de la herramienta. El papel de
agente de cambio es acompañar, facilitar y reforzar de
manera proactiva las transformaciones deseadas (13).
En la fase de implementación del cambio se contemplan
diversas acciones orientadas a facilitar la apropiación
progresiva de la herramienta. Entre ellas se incluyen la
prácticos y asistencia técnica inicial; el desarrollo de pilotos
con equipos predispuestos, cuyas experiencias serán
documentadas y visibilizadas; la sensibilización sobre los
continua, con incorporación de la herramienta en los
circuitos de trabajo habituales; la generación de incentivos
simbólicos, como el reconocimiento a los equipos
involucrados; y el acompañamiento cercano por parte de
agentes de cambio, que brindarán soporte técnico y
adaptarán las estrategias según las necesidades
emergentes de los servicios.
Recongelando
Una vez logrado instalar el producto, pasamos a la etapa
siguiente que se denomina recongelar (refreezing). En esta
etapa se busca estabilizar el nuevo comportamiento de uso
y convertirlo en parte de la cultura organizacional. No solo
se espera que la herramienta sea utilizada, sino que su uso
clínico cotidiano.
el cambio y garantizar la sostenibilidad del uso de la
centradas en el monitoreo, la retroalimentación y la
institucionalización del nuevo modelo. Entre ellas, se
contempla la incorporación de indicadores de uso en los
tableros de gestión y la evaluación de su impacto clínico y
organizacional. A partir de la experiencia recogida, se prevé
realizar ajustes en función de la escucha activa a los
Esta diferencia de valor entre lo que actualmente hacen los
equipos de salud —a través de prácticas, generalmente
informales— y lo que podrán hacer mediante una
plataforma digital de teleinterconsulta, debe ser traducida
en mensajes comunicacionales claros y estratégicos. Es
fundamental que la comunicación destaque esas
diferencias, no sólo en términos funcionales (como mayor
trazabilidad, seguridad y coordinación), sino también en los
cambio. Hacer visible el nuevo valor agregado que
introduce la herramienta permite reforzar su legitimidad,
aumentar su atractivo y facilitar su apropiación por parte
de los equipos profesionales, contribuyendo así a la
resistencias la preferencia por modalidades informales
formal y trazable, la posible percepción de burocracia o
complejidad en el acceso, y la ausencia de experiencias
previas positivas. Estas barreras no sólo son técnicas u
operativas, sino profundamente simbólicas y culturales.
posibilidad de realizar encuestas para comprender cómo se
ve a la herramienta y cuál es la experiencia del usuario,
como también para indagar acerca de creencias, valores,
miedos y percepciones subjetivas de utilidad (13). Esta
información permitirá ajustar las intervenciones y diseñar
mensajes claros y persuasivos que comuniquen el valor
agregado de la teleinterconsulta: su capacidad para
garantizar respuestas clínicas formales y trazables,
integradas en la HSI, accesibles en modalidad asincrónica,
sin necesidad de traslado de pacientes ni profesionales,
asistencial, y fortaleciendo el rol clínico del profesional que
Para facilitar estos cambios, resulta imprescindible
de la herramienta son las
personas más capacitadas para asumir este rol. Su función
no debe limitarse a capacitar técnicamente, sino que, si se
aspira a una transformación sostenida en el tiempo,
deberán acompañar activamente a los equipos, facilitar la
resolución de obstáculos y promover una cultura de uso
de capacitación y sensibilización que incluyen la
divulgación de información general a actores involucrados,
usabilidad del componente, talleres con casos reales y
propuesta de monitoreo. El diseño del plan contempla que,
una vez que se haya generado la conciencia de necesidad
de cambio, la fase siguiente implica intervenir sobre
acciones, prácticas y estructuras para introducir el nuevo
modelo. En este sentido, se trabajará con las Salas de
Gestión de Usuario hospitalarias3 y los Nodos Regionales4
de Regulación del acceso para que promuevan las
teleinterconsultas como alternativa o apoyo ante una
demanda de derivación. En esta etapa se deben poner en
marcha acciones necesarias para que las personas
comiencen a experimentar, conocer y, progresivamente,
apropiarse del nuevo sistema.
Estas pautas sólo serán exitosas si se internalizan a través
del aprendizaje colectivo, la participación y demostración
empírica del valor agregado de la herramienta. El papel de
agente de cambio es acompañar, facilitar y reforzar de
manera proactiva las transformaciones deseadas (13).
En la fase de implementación del cambio se contemplan
diversas acciones orientadas a facilitar la apropiación
progresiva de la herramienta. Entre ellas se incluyen la
prácticos y asistencia técnica inicial; el desarrollo de pilotos
con equipos predispuestos, cuyas experiencias serán
documentadas y visibilizadas; la sensibilización sobre los
continua, con incorporación de la herramienta en los
circuitos de trabajo habituales; la generación de incentivos
simbólicos, como el reconocimiento a los equipos
involucrados; y el acompañamiento cercano por parte de
agentes de cambio, que brindarán soporte técnico y
adaptarán las estrategias según las necesidades
emergentes de los servicios.
Recongelando
Una vez logrado instalar el producto, pasamos a la etapa
siguiente que se denomina recongelar (refreezing). En esta
etapa se busca estabilizar el nuevo comportamiento de uso
y convertirlo en parte de la cultura organizacional. No solo
se espera que la herramienta sea utilizada, sino que su uso
clínico cotidiano.
el cambio y garantizar la sostenibilidad del uso de la
centradas en el monitoreo, la retroalimentación y la
institucionalización del nuevo modelo. Entre ellas, se
contempla la incorporación de indicadores de uso en los
tableros de gestión y la evaluación de su impacto clínico y
organizacional. A partir de la experiencia recogida, se prevé
realizar ajustes en función de la escucha activa a los
como la interfaz, los tiempos de respuesta o los criterios de
teleinterconsulta involucrando a los equipos de gestión
hospitalaria, integrándola en los protocolos de atención, en
la formación continua del personal y mediante la
designación de referentes en cada servicio para sostener su
implementación. La estrategia incluye, además, la difusión
de casos exitosos y de mejoras concretas en la atención,
como la reducción de derivaciones innecesarias y el
fortalecimiento de la continuidad del cuidado. Finalmente,
se buscará alinear el cambio con los valores institucionales
de equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el
protagonismo de los equipos como actores clave de la
transformación.
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
A partir del diagnóstico realizado, como grupo de trabajo
analizamos inicialmente la forma en que estábamos
ofreciendo las teleinterconsultas. Este análisis nos permitió
herramienta, incluyendo la modalidad asincrónica, la
posibilidad de utilización por parte de establecimientos de
menor complejidad (favoreciendo la complementariedad
entre niveles de atención) y su disponibilidad tanto para
instituciones que utilizan la HSI como para aquellas que
aún no la han incorporado. Estas decisiones nos acercaron
que presentamos en los párrafos anteriores. Sin embargo,
uno de los desafíos pendientes es fortalecer la propuesta
destacando la trazabilidad como un valor tangible,
asociado a mayor seguridad clínica y organizacional en el
mediano y largo plazo.
Desde esta perspectiva, los principales desafíos en la
implementación se agrupan en tres grandes dimensiones:
el diseño del producto, la gestión del cambio y su
institucionalización como práctica habitual en el sistema de
salud.
una fase de "descongelamiento" centrada en acciones de
sensibilización y capacitación, con públicos destinatarios
diferenciados según el rol de cada actor. En esta etapa
surgen dos desafíos clave. El primero es lograr la
participación activa de los equipos profesionales en el
proceso de cambio, como condición para su aceptación y
sostenibilidad, abordando resistencias culturales,
operativas y simbólicas. El segundo es conformar un
equipo técnico especializado que acompañe la gestión del
cambio, con capacidad para apoyar a los servicios en la
apropiación de la herramienta, facilitar su integración en
los circuitos habituales y garantizar su posterior
institucionalización.
usabilidad del componente, talleres con casos reales y
propuesta de monitoreo. El diseño del plan contempla que,
una vez que se haya generado la conciencia de necesidad
de cambio, la fase siguiente implica intervenir sobre
acciones, prácticas y estructuras para introducir el nuevo
modelo. En este sentido, se trabajará con las Salas de
Gestión de Usuario hospitalarias3 y los Nodos Regionales4
de Regulación del acceso para que promuevan las
teleinterconsultas como alternativa o apoyo ante una
demanda de derivación. En esta etapa se deben poner en
marcha acciones necesarias para que las personas
comiencen a experimentar, conocer y, progresivamente,
apropiarse del nuevo sistema.
Estas pautas sólo serán exitosas si se internalizan a través
del aprendizaje colectivo, la participación y demostración
empírica del valor agregado de la herramienta. El papel de
agente de cambio es acompañar, facilitar y reforzar de
manera proactiva las transformaciones deseadas (13).
En la fase de implementación del cambio se contemplan
diversas acciones orientadas a facilitar la apropiación
progresiva de la herramienta. Entre ellas se incluyen la
prácticos y asistencia técnica inicial; el desarrollo de pilotos
con equipos predispuestos, cuyas experiencias serán
documentadas y visibilizadas; la sensibilización sobre los
continua, con incorporación de la herramienta en los
circuitos de trabajo habituales; la generación de incentivos
simbólicos, como el reconocimiento a los equipos
involucrados; y el acompañamiento cercano por parte de
agentes de cambio, que brindarán soporte técnico y
adaptarán las estrategias según las necesidades
emergentes de los servicios.
Recongelando
Una vez logrado instalar el producto, pasamos a la etapa
siguiente que se denomina recongelar (refreezing). En esta
etapa se busca estabilizar el nuevo comportamiento de uso
y convertirlo en parte de la cultura organizacional. No solo
se espera que la herramienta sea utilizada, sino que su uso
clínico cotidiano.
el cambio y garantizar la sostenibilidad del uso de la
centradas en el monitoreo, la retroalimentación y la
institucionalización del nuevo modelo. Entre ellas, se
contempla la incorporación de indicadores de uso en los
tableros de gestión y la evaluación de su impacto clínico y
organizacional. A partir de la experiencia recogida, se prevé
realizar ajustes en función de la escucha activa a los
como la interfaz, los tiempos de respuesta o los criterios de
teleinterconsulta involucrando a los equipos de gestión
hospitalaria, integrándola en los protocolos de atención, en
la formación continua del personal y mediante la
designación de referentes en cada servicio para sostener su
implementación. La estrategia incluye, además, la difusión
de casos exitosos y de mejoras concretas en la atención,
como la reducción de derivaciones innecesarias y el
fortalecimiento de la continuidad del cuidado. Finalmente,
se buscará alinear el cambio con los valores institucionales
de equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el
protagonismo de los equipos como actores clave de la
transformación.
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
A partir del diagnóstico realizado, como grupo de trabajo
analizamos inicialmente la forma en que estábamos
ofreciendo las teleinterconsultas. Este análisis nos permitió
herramienta, incluyendo la modalidad asincrónica, la
posibilidad de utilización por parte de establecimientos de
menor complejidad (favoreciendo la complementariedad
entre niveles de atención) y su disponibilidad tanto para
instituciones que utilizan la HSI como para aquellas que
aún no la han incorporado. Estas decisiones nos acercaron
que presentamos en los párrafos anteriores. Sin embargo,
uno de los desafíos pendientes es fortalecer la propuesta
destacando la trazabilidad como un valor tangible,
asociado a mayor seguridad clínica y organizacional en el
mediano y largo plazo.
Desde esta perspectiva, los principales desafíos en la
implementación se agrupan en tres grandes dimensiones:
el diseño del producto, la gestión del cambio y su
institucionalización como práctica habitual en el sistema de
salud.
una fase de "descongelamiento" centrada en acciones de
sensibilización y capacitación, con públicos destinatarios
diferenciados según el rol de cada actor. En esta etapa
surgen dos desafíos clave. El primero es lograr la
participación activa de los equipos profesionales en el
proceso de cambio, como condición para su aceptación y
sostenibilidad, abordando resistencias culturales,
operativas y simbólicas. El segundo es conformar un
equipo técnico especializado que acompañe la gestión del
cambio, con capacidad para apoyar a los servicios en la
apropiación de la herramienta, facilitar su integración en
los circuitos habituales y garantizar su posterior
institucionalización.
3 Se trata de dispositivos de gestión hospitalaria que centralizan los procesos del hospital vinculados a la gestión de turnos, camas y
solicitudes a la red acorde a un modelo de atención por cuidados progresivos.
4 Se trata de centrales de gestión de turnos entre establecimientos municipales y provinciales que están localizados en cada una de las
regiones sanitarias de la provincia de Buenos Aires.
Informe Especial IE
S A L U D
REVISTA DEL MINISTERIO DE SALUD DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
usabilidad del componente, talleres con casos reales y
propuesta de monitoreo. El diseño del plan contempla que,
una vez que se haya generado la conciencia de necesidad
de cambio, la fase siguiente implica intervenir sobre
acciones, prácticas y estructuras para introducir el nuevo
modelo. En este sentido, se trabajará con las Salas de
Gestión de Usuario hospitalarias3 y los Nodos Regionales4
de Regulación del acceso para que promuevan las
teleinterconsultas como alternativa o apoyo ante una
demanda de derivación. En esta etapa se deben poner en
marcha acciones necesarias para que las personas
comiencen a experimentar, conocer y, progresivamente,
apropiarse del nuevo sistema.
Estas pautas sólo serán exitosas si se internalizan a través
del aprendizaje colectivo, la participación y demostración
empírica del valor agregado de la herramienta. El papel de
agente de cambio es acompañar, facilitar y reforzar de
manera proactiva las transformaciones deseadas (13).
En la fase de implementación del cambio se contemplan
diversas acciones orientadas a facilitar la apropiación
progresiva de la herramienta. Entre ellas se incluyen la
prácticos y asistencia técnica inicial; el desarrollo de pilotos
con equipos predispuestos, cuyas experiencias serán
documentadas y visibilizadas; la sensibilización sobre los
continua, con incorporación de la herramienta en los
circuitos de trabajo habituales; la generación de incentivos
simbólicos, como el reconocimiento a los equipos
involucrados; y el acompañamiento cercano por parte de
agentes de cambio, que brindarán soporte técnico y
adaptarán las estrategias según las necesidades
emergentes de los servicios.
Recongelando
Una vez logrado instalar el producto, pasamos a la etapa
siguiente que se denomina recongelar (refreezing). En esta
etapa se busca estabilizar el nuevo comportamiento de uso
y convertirlo en parte de la cultura organizacional. No solo
se espera que la herramienta sea utilizada, sino que su uso
clínico cotidiano.
el cambio y garantizar la sostenibilidad del uso de la
centradas en el monitoreo, la retroalimentación y la
institucionalización del nuevo modelo. Entre ellas, se
contempla la incorporación de indicadores de uso en los
tableros de gestión y la evaluación de su impacto clínico y
organizacional. A partir de la experiencia recogida, se prevé
realizar ajustes en función de la escucha activa a los
como la interfaz, los tiempos de respuesta o los criterios de
teleinterconsulta involucrando a los equipos de gestión
hospitalaria, integrándola en los protocolos de atención, en
la formación continua del personal y mediante la
designación de referentes en cada servicio para sostener su
implementación. La estrategia incluye, además, la difusión
de casos exitosos y de mejoras concretas en la atención,
como la reducción de derivaciones innecesarias y el
fortalecimiento de la continuidad del cuidado. Finalmente,
se buscará alinear el cambio con los valores institucionales
de equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el
protagonismo de los equipos como actores clave de la
transformación.
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
A partir del diagnóstico realizado, como grupo de trabajo
analizamos inicialmente la forma en que estábamos
ofreciendo las teleinterconsultas. Este análisis nos permitió
herramienta, incluyendo la modalidad asincrónica, la
posibilidad de utilización por parte de establecimientos de
menor complejidad (favoreciendo la complementariedad
entre niveles de atención) y su disponibilidad tanto para
instituciones que utilizan la HSI como para aquellas que
aún no la han incorporado. Estas decisiones nos acercaron
que presentamos en los párrafos anteriores. Sin embargo,
uno de los desafíos pendientes es fortalecer la propuesta
destacando la trazabilidad como un valor tangible,
asociado a mayor seguridad clínica y organizacional en el
mediano y largo plazo.
Desde esta perspectiva, los principales desafíos en la
implementación se agrupan en tres grandes dimensiones:
el diseño del producto, la gestión del cambio y su
institucionalización como práctica habitual en el sistema de
salud.
una fase de "descongelamiento" centrada en acciones de
sensibilización y capacitación, con públicos destinatarios
diferenciados según el rol de cada actor. En esta etapa
surgen dos desafíos clave. El primero es lograr la
participación activa de los equipos profesionales en el
proceso de cambio, como condición para su aceptación y
sostenibilidad, abordando resistencias culturales,
operativas y simbólicas. El segundo es conformar un
equipo técnico especializado que acompañe la gestión del
cambio, con capacidad para apoyar a los servicios en la
apropiación de la herramienta, facilitar su integración en
los circuitos habituales y garantizar su posterior
institucionalización.
Salud Pública 2026 Feb; 5
usabilidad del componente, talleres con casos reales y
propuesta de monitoreo. El diseño del plan contempla que,
una vez que se haya generado la conciencia de necesidad
de cambio, la fase siguiente implica intervenir sobre
acciones, prácticas y estructuras para introducir el nuevo
modelo. En este sentido, se trabajará con las Salas de
Gestión de Usuario hospitalarias3 y los Nodos Regionales4
de Regulación del acceso para que promuevan las
teleinterconsultas como alternativa o apoyo ante una
demanda de derivación. En esta etapa se deben poner en
marcha acciones necesarias para que las personas
comiencen a experimentar, conocer y, progresivamente,
apropiarse del nuevo sistema.
Estas pautas sólo serán exitosas si se internalizan a través
del aprendizaje colectivo, la participación y demostración
empírica del valor agregado de la herramienta. El papel de
agente de cambio es acompañar, facilitar y reforzar de
manera proactiva las transformaciones deseadas (13).
En la fase de implementación del cambio se contemplan
diversas acciones orientadas a facilitar la apropiación
progresiva de la herramienta. Entre ellas se incluyen la
prácticos y asistencia técnica inicial; el desarrollo de pilotos
con equipos predispuestos, cuyas experiencias serán
documentadas y visibilizadas; la sensibilización sobre los
continua, con incorporación de la herramienta en los
circuitos de trabajo habituales; la generación de incentivos
simbólicos, como el reconocimiento a los equipos
involucrados; y el acompañamiento cercano por parte de
agentes de cambio, que brindarán soporte técnico y
adaptarán las estrategias según las necesidades
emergentes de los servicios.
Recongelando
Una vez logrado instalar el producto, pasamos a la etapa
siguiente que se denomina recongelar (refreezing). En esta
etapa se busca estabilizar el nuevo comportamiento de uso
y convertirlo en parte de la cultura organizacional. No solo
se espera que la herramienta sea utilizada, sino que su uso
clínico cotidiano.
el cambio y garantizar la sostenibilidad del uso de la
centradas en el monitoreo, la retroalimentación y la
institucionalización del nuevo modelo. Entre ellas, se
contempla la incorporación de indicadores de uso en los
tableros de gestión y la evaluación de su impacto clínico y
organizacional. A partir de la experiencia recogida, se prevé
realizar ajustes en función de la escucha activa a los
como la interfaz, los tiempos de respuesta o los criterios de
teleinterconsulta involucrando a los equipos de gestión
hospitalaria, integrándola en los protocolos de atención, en
la formación continua del personal y mediante la
designación de referentes en cada servicio para sostener su
implementación. La estrategia incluye, además, la difusión
de casos exitosos y de mejoras concretas en la atención,
como la reducción de derivaciones innecesarias y el
fortalecimiento de la continuidad del cuidado. Finalmente,
se buscará alinear el cambio con los valores institucionales
de equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el
protagonismo de los equipos como actores clave de la
transformación.
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
A partir del diagnóstico realizado, como grupo de trabajo
analizamos inicialmente la forma en que estábamos
ofreciendo las teleinterconsultas. Este análisis nos permitió
herramienta, incluyendo la modalidad asincrónica, la
posibilidad de utilización por parte de establecimientos de
menor complejidad (favoreciendo la complementariedad
entre niveles de atención) y su disponibilidad tanto para
instituciones que utilizan la HSI como para aquellas que
aún no la han incorporado. Estas decisiones nos acercaron
que presentamos en los párrafos anteriores. Sin embargo,
uno de los desafíos pendientes es fortalecer la propuesta
destacando la trazabilidad como un valor tangible,
asociado a mayor seguridad clínica y organizacional en el
mediano y largo plazo.
Desde esta perspectiva, los principales desafíos en la
implementación se agrupan en tres grandes dimensiones:
el diseño del producto, la gestión del cambio y su
institucionalización como práctica habitual en el sistema de
salud.
una fase de "descongelamiento" centrada en acciones de
sensibilización y capacitación, con públicos destinatarios
diferenciados según el rol de cada actor. En esta etapa
surgen dos desafíos clave. El primero es lograr la
participación activa de los equipos profesionales en el
proceso de cambio, como condición para su aceptación y
sostenibilidad, abordando resistencias culturales,
operativas y simbólicas. El segundo es conformar un
equipo técnico especializado que acompañe la gestión del
cambio, con capacidad para apoyar a los servicios en la
apropiación de la herramienta, facilitar su integración en
los circuitos habituales y garantizar su posterior
institucionalización.
usabilidad del componente, talleres con casos reales y
propuesta de monitoreo. El diseño del plan contempla que,
una vez que se haya generado la conciencia de necesidad
de cambio, la fase siguiente implica intervenir sobre
acciones, prácticas y estructuras para introducir el nuevo
modelo. En este sentido, se trabajará con las Salas de
Gestión de Usuario hospitalarias3 y los Nodos Regionales4
de Regulación del acceso para que promuevan las
teleinterconsultas como alternativa o apoyo ante una
demanda de derivación. En esta etapa se deben poner en
marcha acciones necesarias para que las personas
comiencen a experimentar, conocer y, progresivamente,
apropiarse del nuevo sistema.
Estas pautas sólo serán exitosas si se internalizan a través
del aprendizaje colectivo, la participación y demostración
empírica del valor agregado de la herramienta. El papel de
agente de cambio es acompañar, facilitar y reforzar de
manera proactiva las transformaciones deseadas (13).
En la fase de implementación del cambio se contemplan
diversas acciones orientadas a facilitar la apropiación
progresiva de la herramienta. Entre ellas se incluyen la
prácticos y asistencia técnica inicial; el desarrollo de pilotos
con equipos predispuestos, cuyas experiencias serán
documentadas y visibilizadas; la sensibilización sobre los
continua, con incorporación de la herramienta en los
circuitos de trabajo habituales; la generación de incentivos
simbólicos, como el reconocimiento a los equipos
involucrados; y el acompañamiento cercano por parte de
agentes de cambio, que brindarán soporte técnico y
adaptarán las estrategias según las necesidades
emergentes de los servicios.
Una vez logrado instalar el producto, pasamos a la etapa
siguiente que se denomina recongelar (refreezing). En esta
etapa se busca estabilizar el nuevo comportamiento de uso
y convertirlo en parte de la cultura organizacional. No solo
se espera que la herramienta sea utilizada, sino que su uso
el cambio y garantizar la sostenibilidad del uso de la
centradas en el monitoreo, la retroalimentación y la
institucionalización del nuevo modelo. Entre ellas, se
contempla la incorporación de indicadores de uso en los
tableros de gestión y la evaluación de su impacto clínico y
organizacional. A partir de la experiencia recogida, se prevé
realizar ajustes en función de la escucha activa a los
como la interfaz, los tiempos de respuesta o los criterios de
teleinterconsulta involucrando a los equipos de gestión
hospitalaria, integrándola en los protocolos de atención, en
la formación continua del personal y mediante la
designación de referentes en cada servicio para sostener su
implementación. La estrategia incluye, además, la difusión
de casos exitosos y de mejoras concretas en la atención,
como la reducción de derivaciones innecesarias y el
fortalecimiento de la continuidad del cuidado. Finalmente,
se buscará alinear el cambio con los valores institucionales
de equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el
protagonismo de los equipos como actores clave de la
transformación.
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
A partir del diagnóstico realizado, como grupo de trabajo
analizamos inicialmente la forma en que estábamos
ofreciendo las teleinterconsultas. Este análisis nos permitió
herramienta, incluyendo la modalidad asincrónica, la
posibilidad de utilización por parte de establecimientos de
menor complejidad (favoreciendo la complementariedad
entre niveles de atención) y su disponibilidad tanto para
instituciones que utilizan la HSI como para aquellas que
aún no la han incorporado. Estas decisiones nos acercaron
que presentamos en los párrafos anteriores. Sin embargo,
uno de los desafíos pendientes es fortalecer la propuesta
destacando la trazabilidad como un valor tangible,
asociado a mayor seguridad clínica y organizacional en el
mediano y largo plazo.
Desde esta perspectiva, los principales desafíos en la
implementación se agrupan en tres grandes dimensiones:
el diseño del producto, la gestión del cambio y su
institucionalización como práctica habitual en el sistema de
salud.
una fase de "descongelamiento" centrada en acciones de
sensibilización y capacitación, con públicos destinatarios
diferenciados según el rol de cada actor. En esta etapa
surgen dos desafíos clave. El primero es lograr la
participación activa de los equipos profesionales en el
proceso de cambio, como condición para su aceptación y
sostenibilidad, abordando resistencias culturales,
operativas y simbólicas. El segundo es conformar un
equipo técnico especializado que acompañe la gestión del
cambio, con capacidad para apoyar a los servicios en la
apropiación de la herramienta, facilitar su integración en
los circuitos habituales y garantizar su posterior
institucionalización.
como la interfaz, los tiempos de respuesta o los criterios de
teleinterconsulta involucrando a los equipos de gestión
hospitalaria, integrándola en los protocolos de atención, en
la formación continua del personal y mediante la
designación de referentes en cada servicio para sostener su
implementación. La estrategia incluye, además, la difusión
de casos exitosos y de mejoras concretas en la atención,
como la reducción de derivaciones innecesarias y el
fortalecimiento de la continuidad del cuidado. Finalmente,
se buscará alinear el cambio con los valores institucionales
de equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el
protagonismo de los equipos como actores clave de la
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
A partir del diagnóstico realizado, como grupo de trabajo
analizamos inicialmente la forma en que estábamos
ofreciendo las teleinterconsultas. Este análisis nos permitió
herramienta, incluyendo la modalidad asincrónica, la
posibilidad de utilización por parte de establecimientos de
menor complejidad (favoreciendo la complementariedad
entre niveles de atención) y su disponibilidad tanto para
instituciones que utilizan la HSI como para aquellas que
aún no la han incorporado. Estas decisiones nos acercaron
que presentamos en los párrafos anteriores. Sin embargo,
uno de los desafíos pendientes es fortalecer la propuesta
destacando la trazabilidad como un valor tangible,
asociado a mayor seguridad clínica y organizacional en el
Desde esta perspectiva, los principales desafíos en la
implementación se agrupan en tres grandes dimensiones:
el diseño del producto, la gestión del cambio y su
institucionalización como práctica habitual en el sistema de
una fase de "descongelamiento" centrada en acciones de
sensibilización y capacitación, con públicos destinatarios
diferenciados según el rol de cada actor. En esta etapa
surgen dos desafíos clave. El primero es lograr la
participación activa de los equipos profesionales en el
proceso de cambio, como condición para su aceptación y
sostenibilidad, abordando resistencias culturales,
operativas y simbólicas. El segundo es conformar un
equipo técnico especializado que acompañe la gestión del
cambio, con capacidad para apoyar a los servicios en la
apropiación de la herramienta, facilitar su integración en
los circuitos habituales y garantizar su posterior
Una vez lograda la apropiación progresiva por parte de los
equipos de salud, el desafío pasa a ser consolidar su uso e
integrarlo como una práctica habitual dentro de los
servicios: es la etapa de "recongelamiento". Esta fase busca
estabilizar el nuevo comportamiento organizacional,
asegurando que la herramienta no solo sea utilizada, sino
también legitimada como parte del hacer clínico cotidiano,
acciones orientadas a institucionalizar la teleinterconsulta
dentro del sistema de salud. Estas incluyen la incorporación
de indicadores de uso en los tableros de gestión, la
evaluación periódica de su impacto clínico y organizacional,
y la integración formal de la herramienta en protocolos
asistenciales y programas de formación continua5.
Asimismo, se contempla la designación de referentes
institucionales para sostener su implementación, así como
la retroalimentación constante con los usuarios para
realizar los ajustes necesarios que optimicen la experiencia
(interfaz, tiempos de respuesta, criterios de activación).
Se prevé también la difusión sistemática de casos exitosos
y mejoras concretas en la atención —como la disminución
de derivaciones innecesarias o el fortalecimiento de la
continuidad del cuidado— para reforzar el valor agregado
del producto. Finalmente, la estrategia apunta a alinear
esta transformación con los valores institucionales de
equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el rol
clave de los equipos de salud como protagonistas de la
transformación digital.
como la interfaz, los tiempos de respuesta o los criterios de
teleinterconsulta involucrando a los equipos de gestión
hospitalaria, integrándola en los protocolos de atención, en
la formación continua del personal y mediante la
designación de referentes en cada servicio para sostener su
implementación. La estrategia incluye, además, la difusión
de casos exitosos y de mejoras concretas en la atención,
como la reducción de derivaciones innecesarias y el
fortalecimiento de la continuidad del cuidado. Finalmente,
se buscará alinear el cambio con los valores institucionales
de equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el
protagonismo de los equipos como actores clave de la
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
A partir del diagnóstico realizado, como grupo de trabajo
analizamos inicialmente la forma en que estábamos
ofreciendo las teleinterconsultas. Este análisis nos permitió
herramienta, incluyendo la modalidad asincrónica, la
posibilidad de utilización por parte de establecimientos de
menor complejidad (favoreciendo la complementariedad
entre niveles de atención) y su disponibilidad tanto para
instituciones que utilizan la HSI como para aquellas que
aún no la han incorporado. Estas decisiones nos acercaron
que presentamos en los párrafos anteriores. Sin embargo,
uno de los desafíos pendientes es fortalecer la propuesta
destacando la trazabilidad como un valor tangible,
asociado a mayor seguridad clínica y organizacional en el
Desde esta perspectiva, los principales desafíos en la
implementación se agrupan en tres grandes dimensiones:
el diseño del producto, la gestión del cambio y su
institucionalización como práctica habitual en el sistema de
una fase de "descongelamiento" centrada en acciones de
sensibilización y capacitación, con públicos destinatarios
diferenciados según el rol de cada actor. En esta etapa
surgen dos desafíos clave. El primero es lograr la
participación activa de los equipos profesionales en el
proceso de cambio, como condición para su aceptación y
sostenibilidad, abordando resistencias culturales,
operativas y simbólicas. El segundo es conformar un
equipo técnico especializado que acompañe la gestión del
cambio, con capacidad para apoyar a los servicios en la
apropiación de la herramienta, facilitar su integración en
los circuitos habituales y garantizar su posterior
Una vez lograda la apropiación progresiva por parte de los
equipos de salud, el desafío pasa a ser consolidar su uso e
integrarlo como una práctica habitual dentro de los
servicios: es la etapa de "recongelamiento". Esta fase busca
estabilizar el nuevo comportamiento organizacional,
asegurando que la herramienta no solo sea utilizada, sino
también legitimada como parte del hacer clínico cotidiano,
acciones orientadas a institucionalizar la teleinterconsulta
dentro del sistema de salud. Estas incluyen la incorporación
de indicadores de uso en los tableros de gestión, la
evaluación periódica de su impacto clínico y organizacional,
y la integración formal de la herramienta en protocolos
asistenciales y programas de formación continua5.
Asimismo, se contempla la designación de referentes
institucionales para sostener su implementación, así como
la retroalimentación constante con los usuarios para
realizar los ajustes necesarios que optimicen la experiencia
(interfaz, tiempos de respuesta, criterios de activación).
Se prevé también la difusión sistemática de casos exitosos
y mejoras concretas en la atención —como la disminución
de derivaciones innecesarias o el fortalecimiento de la
continuidad del cuidado— para reforzar el valor agregado
del producto. Finalmente, la estrategia apunta a alinear
esta transformación con los valores institucionales de
equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el rol
clave de los equipos de salud como protagonistas de la
transformación digital.
Una vez lograda la apropiación progresiva por parte de los
equipos de salud, el desafío pasa a ser consolidar su uso e
integrarlo como una práctica habitual dentro de los
servicios: es la etapa de "recongelamiento". Esta fase busca
estabilizar el nuevo comportamiento organizacional,
asegurando que la herramienta no solo sea utilizada, sino
también legitimada como parte del hacer clínico cotidiano,
acciones orientadas a institucionalizar la teleinterconsulta
dentro del sistema de salud. Estas incluyen la incorporación
de indicadores de uso en los tableros de gestión, la
evaluación periódica de su impacto clínico y organizacional,
y la integración formal de la herramienta en protocolos
asistenciales y programas de formación continua5.
Asimismo, se contempla la designación de referentes
institucionales para sostener su implementación, así como
la retroalimentación constante con los usuarios para
realizar los ajustes necesarios que optimicen la experiencia
(interfaz, tiempos de respuesta, criterios de activación).
Se prevé también la difusión sistemática de casos exitosos
y mejoras concretas en la atención —como la disminución
de derivaciones innecesarias o el fortalecimiento de la
continuidad del cuidado— para reforzar el valor agregado
del producto. Finalmente, la estrategia apunta a alinear
esta transformación con los valores institucionales de
equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el rol
clave de los equipos de salud como protagonistas de la
transformación digital.
5 Actualmente se encuentra en desarrollo una experiencia piloto de implementación de teleinterconsultas con residencias de Medicina
General, siendo cinco las sedes seleccionadas. El objetivo es acercar a las/os residentes a los Sistemas de Información en Salud y promover
la usabilidad de teleinterconsulta desde la formación.
Informe Especial IE
S A L U D
REVISTA DEL MINISTERIO DE SALUD DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Una vez lograda la apropiación progresiva por parte de los
equipos de salud, el desafío pasa a ser consolidar su uso e
integrarlo como una práctica habitual dentro de los
servicios: es la etapa de "recongelamiento". Esta fase busca
estabilizar el nuevo comportamiento organizacional,
asegurando que la herramienta no solo sea utilizada, sino
también legitimada como parte del hacer clínico cotidiano,
acciones orientadas a institucionalizar la teleinterconsulta
dentro del sistema de salud. Estas incluyen la incorporación
de indicadores de uso en los tableros de gestión, la
evaluación periódica de su impacto clínico y organizacional,
y la integración formal de la herramienta en protocolos
asistenciales y programas de formación continua5.
Asimismo, se contempla la designación de referentes
institucionales para sostener su implementación, así como
la retroalimentación constante con los usuarios para
realizar los ajustes necesarios que optimicen la experiencia
(interfaz, tiempos de respuesta, criterios de activación).
Se prevé también la difusión sistemática de casos exitosos
y mejoras concretas en la atención —como la disminución
de derivaciones innecesarias o el fortalecimiento de la
continuidad del cuidado— para reforzar el valor agregado
del producto. Finalmente, la estrategia apunta a alinear
esta transformación con los valores institucionales de
equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el rol
clave de los equipos de salud como protagonistas de la
transformación digital.
Salud Pública 2026 Feb; 5
Una vez lograda la apropiación progresiva por parte de los
equipos de salud, el desafío pasa a ser consolidar su uso e
integrarlo como una práctica habitual dentro de los
servicios: es la etapa de "recongelamiento". Esta fase busca
estabilizar el nuevo comportamiento organizacional,
asegurando que la herramienta no solo sea utilizada, sino
también legitimada como parte del hacer clínico cotidiano,
acciones orientadas a institucionalizar la teleinterconsulta
dentro del sistema de salud. Estas incluyen la incorporación
de indicadores de uso en los tableros de gestión, la
evaluación periódica de su impacto clínico y organizacional,
y la integración formal de la herramienta en protocolos
asistenciales y programas de formación continua5.
Asimismo, se contempla la designación de referentes
institucionales para sostener su implementación, así como
la retroalimentación constante con los usuarios para
realizar los ajustes necesarios que optimicen la experiencia
(interfaz, tiempos de respuesta, criterios de activación).
Se prevé también la difusión sistemática de casos exitosos
y mejoras concretas en la atención —como la disminución
de derivaciones innecesarias o el fortalecimiento de la
continuidad del cuidado— para reforzar el valor agregado
del producto. Finalmente, la estrategia apunta a alinear
esta transformación con los valores institucionales de
equidad, integralidad y trabajo en red, reconociendo el rol
clave de los equipos de salud como protagonistas de la
transformación digital.
Informe Especial IE
S A L U D
REVISTA DEL MINISTERIO DE SALUD D E LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
RB
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Buenos Aires. Ministerio de Salud. Plan Quinquenal de Salud 2023-2027 [Internet]. La Plata: Ministerio de Salud; 2023. [ Citado 12 abr. 2025].
Disponible en: https://www.ms.gba.gov.ar/sitios/wp-content/uploads/sites/244/2023/04/Resumen-Ejecutivo-Plan-Quinquenal-de-Salud.pdf
2. Buenos Aires. Ministerio de Salud. Resumen del Plan estratégico de implementación del Programa Salud Digital Bonaerense (2022–2027). La Plata:
Ministerio de Salud; 2022.
3. Organización Panamericana de la Salud. Marco de implementación de un servicio de telemedicina. Washington, D.C.: OPS; 2016.
4. Chueke D. Lo que la pandemia nos dejó: avances regulatorios para la telemedicina y la telesalud en Argentina. Telesalud y Medicina Hoy [Internet];
2023 [Acceso abr 2025];8(3):417. Disponible en: https://doi.org/10.30953/thmt.v8.417
5. Saigí-Rubió F, Torrent-Sellens J, Robles N, Pérez Palaci JE, Baena MI. Estudio sobre telemedicina internacional en América Latina: motivaciones,
usos, resultados, estrategias y políticas [Internet]. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo; 2021. [Acceso abr 2025]. Disponible en:
https://doi.org/10.18235/0003438
Disponible en: http://www.legisalud.gov.ar/pdf/ley27553ta.pdf
7. Argentina. Congreso. Ley 27.706: Programa Federal Único de Informatización y Digitalización de Historias Clínicas de la República Argentina
https://www.argentina.gob.ar/normativa/nacional/ley-27706-380710/texto
8. Berni L, Ferrero G, Sainz R. Alcances y limitaciones de la teleconsulta en pandemia de COVID-19: relatos de profesionales de la salud del primer
nivel de atención de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Salud Colectiva [Internet]. 2024 [Acceso abr 2025];20:e4579. Disponible en:
https://doi.org/10.18294/sc.2024.4579
9. Bradford, N.K., Caffery, L.J. and Smith, A.C. (2016) Telehealth Services in Rural and Remote Australia: A Systematic Review of Models of Care and
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27744708/
10. McKellips F, Keely E, Afkham A, Liddy C. Mejorando el acceso a profesionales de salud aliados a través del servicio Champlain BASE™ eConsult:
un estudio transversal en Canadá. Rev Británica de Pract Gen [Internet]. 2017 [acceso abr 2025];67(664):e757-e763. Disponible en:
https://doi.org/10.3399/bjgp17X693125
11. Jiménez MA. Marketing de los servicios de la salud para no marketinianos. Diagnosticar como paciente, tratar como cliente. Buenos Aires:
Ediciones Pirámide; 2015.
12. Lacouture G. El legado de Kurt Lewin. Rev Lat Am Psicol. 1996;28(1):159-63.
13. Ronco Baquedano E, Lladó E. Aprender a gestionar el cambio. Buenos Aires: Paidós; 2000.
Esta obra está bajo una licencia internacional Creative Commons Atribución Internacional 4.0
Cómo citar este artículo:
Sánchez NE, Comes Y, Galante C, Molina M, Zappa L. Teleinterconsultas en la provincia de Buenos Aires: el desafío de la gestión del cambio
para favorecer su apropiación. Salud Publíca [Internet]. 2026 Feb [fecha de consulta]; 4. Disponible en: URL del artículo.
Salud Pública 2026 Feb; 5
